2016 sera l’année du web 3.0

Qui se souvient du web 2.0 ? Cette appellation peut vous sembler terriblement ringarde, mais à une époque pas si lointaine, le débat faisait rage entre ceux qui pensaient qu’un jalon majeur du web avait été atteint et ceux qui s’en foutaient (cf. Web 2.0 : une première définition ?). C’était à la grande époque de la blogosphère, une époque où l’on prenait le temps de se poser des questions et d’ouvrir le dialogue avec les internautes. Depuis, nous avons assisté à la double révolution sociale et mobile. À peine avons-nous eu le temps de nous accoutumer aux micro-vidéos et autres snapchat streaks, que l’on nous explique qu’il faut passer à la réalité virtuelle / augmentée.

Le temps se contracte à mesure que l’innovation s’accélère. Du coup, nous n’avons plus le temps de prendre du recul. C’est bien dommage, car nous en sommes en train de vivre le passage d’un nouveau jalon majeur de l’histoire de l’internet, le web 3.0. Mais avant de chercher à définir ce qu’est cette troisième itération, commençons par résumer les précédentes étapes.

Lire la suite

Les médias sociaux ne sont pas des supports publicitaires, mais des canaux affinitaires et relationnels

La première fois que j’ai parlé de Facebook sur ce blog, c’était en 2006, soit il y a près de 10 ans. À l’échelle de l’humanité, une période de 10 ans ne représente presque rien. Et pourtant, Facebook et les médias sociaux ont irrémédiablement changé notre façon de communiquer, de nous rencontrer, de nous informer, de nous divertir… Au cours de cette période, les médias sociaux, aidés par la généralisation des smartphones, se sont durablement ancrés dans le quotidien des consommateurs. Idem pour les annonceurs qui se sont tranquillement installés dans une petite routine où leur budget de communication est ventilé en achat de bannières, de mots-clés sur Google et en publications sponsorisées sur les médias sociaux. Comme le dit l’adage : « il faut être là où les clients sont« . OK soit, mais cette approche est-elle encore viable à partir du moment où TOUT le monde veut être là où les clients sont ? Ce constat est particulièrement critique sur Facebook où la compétition pour l’attention est à son paroxysme. Et pourtant… cela n’empêche pas les annonceurs de s’acharner.

Lire la suite

Avec Jibe, Google prépare la succession du SMS

Saviez-vous que le SMS existe depuis près de 25 ans ? Une solution universelle de messages textuels qui a fait la gloire des téléphones portables… et la fortune des opérateurs téléphoniques. Vous ne vous en souvenez peut-être pas, mais à une époque pas si lointaine, les opérateurs facturaient les SMS à l’unité. Trop chers et trop limités, les SMS (et MMS) se sont rapidement fait supplanter par les applications de messagerie. Avant la généralisation des smartphones, les utilisateurs de téléphones portables envoyaient moins de 50 messages textes par mois, par mois !

Nous sommes maintenant en 2016 et les applications de messagerie sont les nouveaux portails : 1MM d’utilisateurs pour WhatsApp, 800M pour Facebook Messenger, 650M pour WeChat… Le succès de ces applications de social messaging est tel, que l’on en vient à se demander si les applications mobiles de marque sont encore pertinentes (Des services de conciergerie mobiles aux applications transparentes). Vous pourriez croire que les dés sont jetés, pourtant le nombre d’applications de messagerie dépassant la barre des 100M d’utilisateurs ne cesse de croitre (ex : SnapChat, Viber, Kik, Telegram…).

Lire la suite

On se calme, la réalité virtuelle n’est pas encore une réalité de marché

Dans mes prédictions 2016 j’ai dit que la réalité virtuelle allait franchir un seuil de maturité. Une prédiction que je réitère, car au cours de cette année, les premiers casques vont enfin être commercialisés et, car les outils de production se démocratisent (des moteurs graphiques aux caméras à 180° / 360°. En revanche, j’ai pu lire ces dernières semaines des articles très contrastés sur ce sujet. Je constate ainsi un emballement médiatique autour de la réalité virtuelle, un phénomène surprenant dans la mesure où le sujet n’est pas vraiment neuf, je l’avais déjà abordé il y a deux ans (La réalité virtuelle sera-t-elle le prochain eldorado des annonceurs ?).

Lire la suite

Des réseaux sociaux internes aux plateformes de collaboration conversationnelles

À une époque pas si lointaine, l’Entreprise 2.0 était un sujet très porteur. Face au succès du Web 2.0 et des premières plateformes sociales de grande envergure (Facebook, Youtube…), les entreprises se sont dit qu’il serait forcément bénéfique d’internaliser ces pratiques (blog, wiki…) pour fluidifier le partage d’informations, capitaliser la connaissance et stimuler la collaboration. Le concept d’Entreprise 2.0 était né et il allait générer un formidable engouement, notamment autour des réseaux sociaux internes (autrement appelés RSE). Quand je dis « formidable engouement », en fait c’étaient surtout les DSI et éditeurs de logiciels qui étaient enthousiasmés à l’idée de bousculer un statu quo vieux de plusieurs décennies (le couple emails / MS Office).

10 ans après, que reste-t-il de l’Entreprise 2.0 ? Pas grand-chose, car les salariés n’aiment pas changer leurs habitudes, et car les entreprises sont des organisations sociales souffrant d’une terrible inertie. L’idée de départ reste néanmoins bonne, d’ailleurs elle a été réintroduite sous d’autres formes (ex : Social business). Plus récemment, on en trouve une descendance dans la nouvelle coqueluche du moment : la transformation digitale. Après tout, la transformation digitale n’est autre que l’utilisation systématique des outils et pratiques issus du numérique afin d’améliorer la performance des entreprises (cf. De l’Entreprise 2.0 à la transformation digitale).

De la Taylorisation à la collaboration

Quel que soit le terme que vous utilisez ou le concept auquel vous faites référence, la finalité est la même : améliorer les performances de l’entreprise. Le problème est que la majeure partie des entreprises est encore pilotée avec des outils du XXe siècle (ERP) reposant sur des logiques du XIXe siècle (le Taylorisme). Je n’ai rien contre l’organisation scientifique du travail, c’est une approche qui a fait ses preuves, simplement elle n’est plus adaptée aux défis auxquels les travailleurs du savoir sont confrontés aujourd’hui.

Je pense ne rien vous apprendre en disant que nous sommes depuis longtemps dans une économie globalisée où tout s’accélère et où l’innovation et l’expérience utilisateur semblent être les seuls leviers viables de croissance et de rentabilité. Ceci implique nécessairement de savoir faire preuve d’agilité, une philosophie qui ne cohabite pas forcément bien avec le Command & Control.

J’ai déjà eu de multiples occasions de vous expliquer que le salut des entreprises ne réside pas dans leur capacité à faire travailler leurs employés plus vite, mais de les faire travailler mieux. Rassurez-vous, je ne vais pas vous ressortir la carte « collaboration » et la brandir comme Excalibur, j’imagine que vous avez compris le topo. J’insiste néanmoins sur le fait que pour progresser, les entreprises doivent impérativement revoir leurs méthodes de travail, en s’inspirant notamment des techniques de Design Thinking (la nouvelle marotte de Big Blue : IBM Buys Germany’s Ecx.io, Its Third Creative Services Acquisition In A Week). Certes, toutes les entreprises ne sont pas prêtes à prendre un virage aussi radical qu’IBM, mais elles gagneraient beaucoup à se focaliser un peu moins sur les time sheet et un plus sur des cartes d’empathie.

De l’échec des solutions de collaboration « lourdes »

Travailler différemment, travailler mieux, collaborer, libérer l’information et la connaissance… sont autant de crédos martelés par les apôtres de l’Entreprise 2.0. Le problème est qu’en se focalisant un peu trop sur les outils (notamment les réseaux sociaux d’entreprise), les entreprises souhaitant initier ces pratiques collaboratives ont sous-estimé la résistance au changement. Si personne ne peut remettre en cause l’ingéniosité de solutions de collaboration comme Yammer, Podio ou Jive, force est de constater que la révolution n’a pas eu lieu et que les changements se font attendre. Il faut croire que les facteurs psychologiques et émotionnels pèsent beaucoup plus lourd dans la balance qu’on ne le pensait.

J’ai conscience d’y aller un peu fort en parlant d’échec, mais je ne peux que constater une adoption très très lente de ces plateformes de collaboration. Pour y voir plus clair, je vous recommande fortement la dernière version de l’étude Lecko : RSE tome 8 – Équiper et stimuler son organisation pour se transformer. Cette étude très riche met en évidence un terrible paradoxe : 92% des managers pensent que développer la culture collaborative est important, mais seuls 32% pensent que c’est une priorité. Résultat : les 3/4 des managers ne sont pas utilisateurs du RSE. Si les chefs ne montrent pas l’exemple, comment voulez-vous que les équipes suivent ?

En fait, ce dont souffrent les entreprises, c’est d’un terrible manque de discernement : la collaboration c’est bien, surtout pour les autres (« pour moi, tout va bien, mais je suis persuadé que les autres pourraient gagner en efficacité« ). Du coup, nous avons vu ces dernières années de nombreux éditeurs proposer des solutions plus légères pour aborder le sujet de collaboration sous un angle moins contraignant :

L’idée derrière toutes ces solutions est de ne pas trop perturber les collaborateurs en leur proposant des logiques collaboratives moins formelles exploitant des pratiques qu’ils ont déjà assimilées (ex : les panneaux et post-it de l’excellent Trello). C’est dans ce cadre que Slack s’est rapidement imposé comme la nouvelle star des solutions de collaboration : Encore un service qui ambitionne de remplacer l’email.

Encore et toujours les conversations

Dès que l’on parle de collaboration, la métaphore de la machine à café (ou de la fontaine à eau) revient quasi systématiquement : un lieu de passage où les collaborateurs ont des échanges informels. Ces conversations de surface peuvent sembler anecdotiques, mais elles ont le mérite de libérer la parole (contrairement aux réunions qui peuvent être très intimidantes) et de stimuler la fertilisation croisée. De nombreuses solutions se sont déjà positionnées sur le créneau des conversations, mais Slack propose une approche différente mélangeant plusieurs concepts :

  • des canaux de discussion plutôt que des groupes thématiques ;
  • une plateforme ouverte permettant de se connecter à des services externes ;
  • des robots conversationnels permettant d’effectuer des tâches basiques (planifier une réunion à plusieurs…) ;
  • une messagerie individuelle ou collective.

Rien de très nouveau du côté des fonctionnalités, mais un produit fini parfaitement cohérent, très agréable à utiliser qui se concentre sur un seul bénéfice : améliorer la communication au sein des équipes.

slack

La grande force de Slack est de proposer une approche informelle de la communication / collaboration qui fait un penser à la CB : parfois en s’en sert pour diffuser de l’information de façon explicite, d’autre fois on s’en sert pour détecter des signaux faibles (prendre le pouls d’une équipe, d’un projet ou avoir une idée de l’ambiance, du ressenti sur un sujet). Certains pourraient y voir une forte ressemblance avec Google Wave, un service révolutionnaire, mais trop en avance sur son temps. D’autres le comparent à Twitter ou au Yammer des débuts.

Toujours est-il que ce service remporte un immense succès et entraine dans son sillage de nombreuses autres solutions qui adoptent à leur tour ce modèle de collaboration reposant sur les conversations. C’est notamment le cas de HipChat, une solution de « conversation d’équipe conçue pour l’entreprise » proposée au sein de la gamme d’Atlassian.

hipchat

Il y a surtout Talkspirit, l’éditeur français qui a opéré un superbe pivot pour se repositionner sur le travail en équipe, une équipe « connectée à son écosystème » et « augmentée pour accélérer la réussite des projets ».

talkspirit

Signalons enfin Facebook qui en profite pour recycler son Messenger au sein d’un Facebook @ Work qui peine terriblement à convaincre : Facebook just launched a chat app for companies that’s a direct threat to Slack.

La collaboration peut-elle être domestiquée ?

Si l’on fait le compte, ça commence à faire beaucoup d’outils en interne : l’email, l’intranet, le RSE, les plateformes collaboratives externes… Est-ce bien raisonnable d’investir dans un énième solution de collaboration interne ? Oui je pense, car les habitudes n’ont toujours pas été changées, et car nous avons définitivement abandonné l’idée d’une grande plateforme unifiée.

Au final, le poste de travail de demain sera beaucoup plus hétérogène qu’on ne le pensait, et permettra de satisfaire des profils de collaborateurs très différents : certains resteront fidèles à leurs vieux outils (emails, fichiers bureautiques), d’autres adopteront des outils plus agiles avec leurs collègues (ex : Slack, Trello…). Au final, l’important n’est pas d’imposer un modèle, mais plutôt de laisser les collaborateurs s’organiser entre eux en leur donnant un certain niveau d’autonomie. N’oublions pas que la finalité n’est pas de forcer l’adoption d’un outil, mais d’améliorer l’agilité et les performances de l’entreprise (la collaboration est un moyen, pas une fin en soi).

Je fais ici le parallèle entre la collaboration interne et la transformation numérique : former les collaborateurs au web et leur imposer de nouveaux outils ne donnera pas forcément de bons résultats. Il faut dans un premier temps leur faire comprendre les enjeux de la transformation (rester compétitif) et le rôle qu’ils ont à jouer (développer de nouvelles méthodes de travail). Pour la collaboration interne, c’est la même chose : dans un premier temps, aider les collaborateurs a bien comprendre la nature et l’étendue des dysfonctionnements (saturation d’emails, réunions anti-productives, rétention d’informations…) et leur démontrer qu’ils sont à la fois le problème et la solution. Et pour se faire, rien de tel que de libérer la parole !

Quel modèle d’entreprise pour lutter contre l’uberisation ?

La semaine dernière, nous avons encore eu droit à une belle démonstration de violence des chauffeurs de taxi. Une action très spectaculaire, mais bien dérisoire, car s’ils peuvent éventuellement faire pression sur le gouvernement pour ralentir la prise de parts de marché d’Uber, ils ne pourront jamais limiter la concurrence de milliers de VTC. Et c’est bien là le drame de cette situation : les chauffeurs de taxi se sont lancés à bras-le-corps dans un conflit sans trop comprendre qui était l’ennemi ni pourquoi ils se battaient (lire à ce sujet le dernier article de Bertrand Duperrin : Ubérisation du business et taxisation de la relation client).

greve-taxis
Manifestation des chauffeurs de taxi à Paris

L’uberisation est donc le terme à la mode en ce moment. Plus spectaculaire que « transformation digitale », plus moderne que « transition numérique », on nous le ressort à toutes les sauces et on l’agite comme un épouvantail sans prendre le temps de bien préciser ce que signifie ce terme, ainsi que les notions qui l’accompagnent.

Ne confondez plus uberisation et désintermédiation

Comme c’est souvent le cas quand un nouveau jargon commence à se propager, chacun se l’approprie à sa façon. Certains y voient un phénomène de désintermédiation (Quand Uber se fait ubériser par ses chauffeurs), d’autre une manoeuvre d’évasion fiscale / sociale (Uber sera-t-il ubérisé avant d’avoir jamais rien ubérisé ?). Ces deux articles sont révélateurs de la totale mécompréhension des caractéristiques de l’uberisation.

Non, l’uberisation n’a rien à voir avec la désintermédiation via une application mobile. Lancé par le patron de Publicis en 2014 (Maurice Lévy : « Tout le monde a peur de se faire Uberiser »), l’uberisation désigne l’arrivée sur un marché d’un nouvel entrant exploitant un nouveau modèle économique pouvant menacer et remettre en cause rapidement les acteurs de l’économie traditionnelle.

publicis-levy
Maurice Levy, le patron de Publicis

Si je devais résumer l’uberisation en une définition plus simple, ça serait : un changement rapide de rapport de force. L’idée maitresse derrière l’uberisation, est qu’il s’agit d’une nouvelle forme de concurrence s’appuyant sur d’autres leviers et pratiques que ceux utilisés par les acteurs traditionnels. Certes, le numérique y joue un rôle très important, mais ce n’est qu’une partie de l’équation (après tout, les acteurs traditionnels ont accès aux mêmes outils numériques).

paradigme-transfo-digitale
Le paradigme de l’économie digitale

La principale caractéristique des acteurs de l’uberisation est d’exploiter un modèle sachant tirer parti de la multitude. Plutôt que de chercher à reproduire le modèle des acteurs traditionnels, mais en mieux, l’idée est de mettre en place un modèle démultipliable (« scalable » en anglais) qui soit indépendant de ressources physiques ou matérielles. La croissance spectaculaire de Uber et AirBnB repose ainsi respectivement sur l’exploitation d’une communauté de VTC et de particuliers souhaitant louer leur appartement. Cette notion de plateforme est une des clés de l’uberisation : ne pas chercher à exploiter ses propres ressources (qui sont contraintes par le capital financier et humain), mais plutôt à capter la valeur en orchestrant des transactions au sein d’une communauté. Ce principe est très bien décrit dans le livre de Nicolas Colin et Henri Verdier (L’Âge de la multitude).

L’autre caractéristique de l’uberisation est de proposer une expérience différenciante : des voitures bien plus qualitatives et des chauffeurs prévenants pour Uber, des appartements et maisons de caractère pour AirBnB. Nous pourrions presque dire que l’offre n’est pas réellement la même. Là où les acteurs traditionnels souffrent, c’est que ce modèle permet aux clients d’avoir accès à des prestations de meilleure qualité à un cout moindre. C’est donc une nouvelle forme de concurrence contre laquelle les acteurs traditionnels ne peuvent pas et ne savent pas lutter. Ils pourraient éventuellement s’en accommoder si cette concurrence s’installait petit à petit, sur 5 à 10 ans, mais elle se développe de façon beaucoup plus rapide : 1 à 2 ans et parvient à capter des parts de marché significatives, des parts qui sont définitivement perdues.

Est-ce une forme déloyale de concurrence ? Non je ne pense pas, dans la mesure où le succès des acteurs de l’uberisation repose sur le très bon accueil des clients qui y voient une façon de contourner des monopoles soigneusement entretenus par de grandes entreprises qui ont manifestement oublié la valeur de la satisfaction des clients. Il n’y a pas de « vol » de parts de marché, simplement des clients déçus qui se tournent vers des offres alternatives. Si nous parlons tant de l’uberisation en ce moment, c’est que plus le monopole est solide, plus grande est la valeur qui peut être captée par les nouveaux entrants. Voilà pourquoi tout le monde a peur de se faire uberiser, c’est parce que la majeure partie du business des entreprises repose sur l’absence d’alternative. Exemples flagrants : les banques, compagnies d’assurance et opérateurs téléphoniques. Les acteurs traditionnels parviennent à générer des marges très confortables, car ces secteurs sont verrouillés. Vous pourriez me citer l’exemple de Free, mais je vous répondrais que le troublions des telecoms ne peut pas réellement être considéré comme un acteur de l’uberisation dans la mesure où il se bat avec les mêmes armes que les autres (simplement une politique commerciale plus agressive). Sur ce créneau, je verrais plutôt Skype ou WhatsApp (appels gratuits exploitant une infrastructure déjà en place).

Les salariés ne sont pas en cause, plutôt la résistance au changement des managers

Tout le drame de l’uberisation est que pour s’en protéger, les entreprises ont quasi-systématiquement recours à la même variable d’ajustement : l’humain. On demande donc aux salariés de travailler plus longtemps, plus vite, et on procède à des coupes à droite et à gauche pour alléger la masse salariale. Augmenter le rendement et diminuer les charges fixes est malheureusement loin d’être suffisant pour se prémunir de l’uberisation, c’est même une manoeuvre suicidaire. Prenons l’exemple de l’hôtellerie : pensez-vous qu’il soit bien malin de rogner sur les frais de nettoyage et d’embellissement des chambres tout en exigeant du personnel d’accueil qu’il fasse des heures supplémentaires ? Cette « stratégie » ne participe qu’à une dégradation des prestations, de l’expérience, et tout le monde sait où mène cette approche low cost.

C’est là où la transformation digitale entre en scène : profiter des opportunités offertes par le numérique pour revoir le fonctionnement et les fondamentaux de l’entreprise. Notamment sur les points suivants :

  • améliorer la connaissance des clients et la capacité d’innovation (marketing et offre) ;
  • améliorer l’expérience de marque (communication) et l’expérience client (distribution) ;
  • stimuler la collaboration et fluidifier la circulation de l’information (processus, outils métier) ;
  • Simplifier la montée en compétence et le partage de connaissances…

Dire que la transformation digitale est le meilleur rempart contre l’uberisation est un sacré poncif, mais cette assertion résume bien la nécessité de revoir le modèle économique, l’organisation, la culture…

digital-transfo-matrix
Vue d’ensemble de la transformation digitale

Attention néanmoins à ne pas tomber dans la caricature des chantiers de transformation digitale : ne perdez pas de vue que le numérique est un facteur de changement, mais pas le changement en lui-même (Digital is the Transformation Agent, Not the Transformation). Nommer un Chief Digital Officer ou lancer un programme de formation au numérique ne sont que des mesures périphériques : elles sont annonciatrices d’une dynamique du changement, mais ne s’attaquent pas au coeur du problème qui est bien plus complexe à traiter (cf. La transformation digitale accélère la quatrième révolution industrielle).

« Revoir l’organisation« , « assouplir les processus métier » ou « placer le client au centre » sont des grands poncifs de la transformation (digitale ou non). Si tout le monde est d’accord pour dire que oui, ça ne peut plus continuer et qu’il faut faire quelque chose, assez peu sont les collaborateurs volontaires pour se remettre en question. Je ne serais que trop vous méfier de la résistance au changement que vous allez nécessairement rencontrer en vous attaquant à un chantier aussi ambitieux. J’adore l’analogie du système immunitaire interne : dès que vous tentez de changer quoi que ce soit en interne, vous êtes attaqué de toute part par des « anticorps » dont l’unique fonction est de vous expliquer que ce n’est pas possible, car il ne faut pas perturber l’équilibre interne. Plus ces gardiens du temple sont élevés dans la pyramide hiérarchique et plus vous allez avoir du mal à faire avancer la transformation.

Je précise que cette métaphore du système immunitaire interne n’est pas de moi, elle est extraite d’un très bon livre dont je vous parle tout de suite.

L’avènement des Exponential Organizations

Pour bien comprendre les mécanismes de transformation à l’oeuvre et vous préparer à mettre en branle une dynamique de transformation, je vous recommande un autre excellent livre : Exponantial Organzations, rédigé par Salim Ismail.

Dans ce livre, l’auteur propose une vision structurée des composantes nécessaires à la disruption (le terme « uberisation » n’existait pas encore à l’époque où le livre a été publié). Plus qu’une check-list, ce livre illustre parfaitement le courage et l’ambition nécessaires pour procéder à une réorganisation en profondeur. L’essentiel du bouquin tourne néanmoins autour de trois acronymes : MTP, IDEAS et SCALE.

exo
Les composantes des exponantial organizations

Le MTP (« Massive Transformatoin Purpose » en anglais) correspond à l’essence de la transformation, la vision qui motive cette transformation et qui justifie tous ces efforts. C’est l’équivalent du « Purpose » abordé dans un précédent article (Les nouveaux 4 P du marketing dans un contexte de transformation digitale).

Le côté SCALE correspond aux facteurs externes à l’entreprise :

  • Avoir recours à des compétences externes à travers des plateformes d’innovation participative ou des plateformes de prestation (« Staff on Demand« ) ;
  • Mobiliser la communauté et la sagesse des foules (« Community & Crowd« ) ;
  • Exploiter les data et les outils d’automatisation (« Algorithms ») ;
  • S’appuyer sur des ressources matérielles externes comme le cloud computing (« Leveraged Assets« ) ;
  • Créer de la proximité avec les clients (« Engagement« ).

Le côté IDEAS correspond aux facteurs internes de l’entreprise :

  • Mettre en place les mécaniques permettant d’exploiter les externalités positives du SCALE (« Interfaces« ) ;
  • Mesurer l’activité dans une optique d’amélioration continue (« Dashboard« ) ;
  • Mener de nombreuses expérimentations et insuffler  une dynamique d’innovation (« Experimentation« ) ;
  • Encourager les équipes à prendre des initiatives et récompenser celles permettent d’améliorer l’expérience client (« Autonomy« ) ;
  • Stimuler la collaboration interne à travers des plateformes conversationnelles (« Social« ).

Résumer ce livre à quelques principes ne ferait pas honneur au formidable travail de synthèse et de structuration de l’auteur. Vous trouverez également dans ce livre de nombreux conseils illustrés par des exemples très bien choisis :

  • interdire les stratégies à plus de 5 ans (non pertinente dans un contexte concurrentiel avec un tel rythme d’innovation) ;
  • stimuler la prise de risque et la persévérance (Angry Birds et le 54ème jeu mobile lancé par Rovio) ;
  • ne pas chercher à intégrer les projets digitaux, mais les laisser vivre en périphérie pour qu’ils ne soient pas ralentis par l’inertie de la maison-mère (ex : Voyages SNCF) ;
  • monter des projets secrets (« black ops team« ) s’attaquant aux activités traditionnelles pour stimuler la prise de conscience ;
  • favoriser les jeunes (génération Y et Z) pour mener à bien des projets de transformation sans être freiné ou ralenti par des barrières culturelles (« ça ne peut pas fonctionner parce que…« ).

Au final, le modèle d’Exponential Organization est-il le plus pertinent pour lutter contre l’uberisation ? Oui, je pense que c’est ce que l’on a de mieux en rayon en ce moment. Certes, la mise en oeuvre des principes détaillés dans ce livre représente un énorme saut dans l’inconnu pour des très nombreuses entreprises ayant bâti leur succès sur le modèle command & control. Jusqu’à présent, toutes ces entreprises pouvaient jouer la montre et se cacher derrière le sempiternel « pourquoi casser quelque chose qui fonctionne ?« , mais la période est beaucoup trop instable pour ne rien tenter. Comme le dit très bien Seth Godin : ne rien faire est la stratégie la plus dangereuse.

Moralité : entamez votre transformation digitale dès maintenant, tant qu’il vous reste une marge de manoeuvre vous permettant de le faire dans de bonnes conditions. Plus vous attendez, et plus ça sera douloureux et/ou compliqué. Commencez donc par faire un audit de votre expérience client et d’en déduire un MTP (« Massive Transformatoin Purpose« ).

//

La transformation digitale accélère la quatrième révolution industrielle

La semaine dernière se tenait à Davos le Forum Économique Mondial, le rendez-vous des grands de ce monde (patrons, entrepreneurs, politiques…). Plus que jamais la transformation digitale et les bouleversements qu’elle engendre étaient au coeur des débats. En ouverture de cet évènement, les participants ont tous reçu le dernier livre de Klaus Schwab, le patron de la société organisatrice (The Fourth Industrial Revolution: what it means, how to respond). Dans ce livre, il est question de la quatrième révolution industrielle, un sujet complexe, voire nébuleux, mais qui mérite que l’on s’y attarde. Si j’ai choisi d’en parler dans cet article, c’est parce que cette quatrième révolution est intimement liée à la transition numérique.

Et 1, et 2 et 3 ré-vo !

Avant d’aborder la quatrième, essayons dans un premier temps de définir les trois précédentes révolutions, une précision qui nous permettra d’y voir plus clair pour pouvoir poser une ligne de démarcation :

  • La première révolution industrielle correspond à la mise en oeuvre des premières machines, propulsées par la vapeur. Ces machines ont été l’élément fondateur de l’industrie, c’est à dire de la production à l’échelle industrielle. Cette première révolution touchait donc essentiellement à l’outil de production.
  • La deuxième révolution correspond à la généralisation de l’électricité et du pétrole. Ces nouvelles énergies ont permis d’augmenter le rendement et surtout de réduire les distances, facilitant ainsi la circulation des matières premières et marchandises, ainsi que des hommes (en tant que main-d’oeuvre ou consommateurs). C’était donc une révolution du transport.
  • La troisième révolution correspond à la généralisation de l’informatique, aussi bien dans l’industrie (PAO, usines automatisées…), que dans les services (systèmes de réservation centralisés dans le tourisme), que dans la banque et la finance (transactions électroniques…). Cette révolution a eu un gros impact dans le secteur tertiaire et sur tous les métiers où l’information est un élément critique.

4th-industrial-revolution

L’outil informatique étant aujourd’hui généralisé, aussi bien en entreprise que dans notre quotidien, nous pouvons partir du principe que cette troisième révolution est achevée depuis une bonne décennie (cf. Nous vivons maintenant dans un monde mobile publié en 2014). Certes, l’artisanat subsiste, mais personne ne peut nier l’omniprésence des ordinateurs et le rôle essentiel qu’ils jouent dans notre mode de vie (les smartphones sont devenus la télécommande de notre quotidien numérique).

La quatrième révolution industrielle est une meta-révolution

Si les trois premières révolutions reposaient sur une avancée technologique majeure (vapeur, électricité et NTIC), la quatrième révolution est en revanche plus subtile dans la mesure où elle est amorcée par un agrégat de mini-révolutions dont le numérique est le catalyseur. En ce sens, il n’y aura pas de rupture nette (comme il a pu y avoir avec l’arrivée de l’ordinateur), mais une série d’avancées dans différents domaines qui mises bout à bout transforme l’outil de production et le quotidien des consommateurs. Formulé autrement : tous les ingrédients de la quatrième révolution industrielle sont déjà là, charge aux entreprises et organisations d’en bénéficier.

smart-industry

Si je devais résumer cette quatrième révolution industrielle, je dirais qu’elle correspond à la généralisation des robots, aussi bien les robots physiques (automates, drones…) que les robots logiques (logiciels, algorithmes…). Vous pourriez me dire que les robots existent depuis des décennies, mais le véritable saut incrémental va s’opérer avec des robots opérant avec un bien plus grand niveau d’autonomie.

Les robots sont nos meilleurs amis pour la vie

Nous sommes tous d’accord pour dire que les robots font peur et qu’ils ont très mauvaise presse en ce moment. Pas forcément à cause du film Terminator, mais avec cette idée persistante que les robots vont détruire des millions d’emplois. J’ai conscience du fait que ce débat sur les robots est loin d’être clôt, comme en témoigne les nombreux articles qui en parlent : Les robots et l’AI détruiront 5 millions d’emplois en 5 ansRobot revolution: rise of ‘thinking’ machines could exacerbate inequality ou Le robot au service de l’homme ou l’homme au service du robot ?. Le cabinet McKinsey a même publié une projection très précise sur les métiers « à risque » (How Soon Before Your Job Is Done By A Robot? This Handy Chart Will Tell You) :

automation-potential-us

Je n’ai pas la prétention d’apporter LA preuve ultime qui va clore le débat, néanmoins je vous propose de méditer sur ce sujet avec les trois éléments suivants :

  • Les robots sont là pour nous faciliter le quotidien. La gamme de robots domestiques d’iRobot est un bel exemple de robots ménagers qui nous soulagent de cette très ingrate corvée. De même, le service Inbox de Gmail nous aide à être beaucoup plus productifs dans la gestion des messages.
  • Les emplois qui peuvent être automatisés ne sont pas des emplois viables. Je n’ai pas de grief particulier envers les balayeurs, mais j’estime que nous devrions chercher à élever la race humaine plutôt que la faire stagner. Certes, il n’y a pas de sot métiers, mais on sent bien que les philosophes et démagogues qui prônent le maintien des métiers « traditionnels » n’ont jamais passé une journée à balayer ou à bêcher la terre. Je précise qu’il n’est pas ici question de complètement remplacer les hommes par des robots, mais de leur confier un rôle de supervisation pour les 80% des tâches qui peuvent être automatisées, les 20% restant étant réalisé « à la main ».
  • Les robots peuvent faire ce qu’un humain ne peut pas ou ne devraient pas faire. Nous n’en avons pas forcément conscience, mais les produits que nous consommons / utilisons au quotidien nécessitent des matières premières qui commencent à manquer et dont l’extraction se fait dans des conditions indignes pour l’homme. En Australie, la compagnie d’exploitation Rio Tinto utilise par exemple des camions semi-autonomes pour éviter à des chauffeurs de descendre dans des mines de souffre par 45° (Driverless trucks move all iron ore at Rio Tinto’s Pilbara mines).

automated-truck

Encore une fois, les robots ne sont pas à considérer comme une menace, mais plutôt comme une opportunité pour améliorer les rendements et les conditions de travail. J’invite celles et ceux qui ne sont pas d’accord avec ça à postuler à des emplois de mineur, manutentionnaire, chauffeur routier, opérateur de saisie, téléconseiller ou caissier. Parfois, j’ai vraiment l’impression que nos politiques et journalistes prennent plaisir à célébrer l’esclavagisme (comme si nous pouvions nous réjouir que nos semblables bougent des caisses ou vissent des boulons à longueur de journée).

Je referme cet aparté pour revenir au sujet de cet article : la quatrième révolution industrielle et ses composantes.

De nombreux facteurs de transformation

Évoquer la quatrième révolution industrielle fait nécessairement naitre dans les esprits les fantasmes autour de l’usine 4.0, la fameuse usine du futur qui s’auto-gère et se régule d’elle-même en fonction de facteurs externes (évolution des commandes, du prix des matières premières…).

usine4-0

Au-delà de ce concept très nébuleux (qui a déjà été abordé ici : Les objets connectés et agents intelligents amorcent la quatrième révolution industrielle), il est tout à fait possible d’identifier un certain nombre d’innovations ou d’agents de transformation qui peuvent potentiellement révolutionner tel ou tel domaine d’activité :

  • les objets connectés, qui permettent d’augmenter la productivité (automatisation de tâches), de baisser les coûts (meilleure gestion des ressources) et d’améliorer la réactivité (pilotage à distance) ;
  • les big data, encore un concept nébuleux, mais néanmoins fédérateur pour désigner les nombreuses innovations technologiques permettant d’améliorer de façon drastique les capacités de collecte, stockage et traitement des données (pour une meilleure surveillance d’une activité, compréhension des dynamiques à l’oeuvre et anticipation des évolutions) ;
  • les micro-usines et fablabs, qui permettent de démocratiser l’accès à des machines réservées auparavant aux industriels (ex : découpe numérique) et à faciliter le prototypage rapide (notamment grâce aux imprimantes 3D) ;
  • les nouveaux outils de production exploitant des servo-moteurs miniaturisés ou les nanotechnologies pour une plus grande précision et des coûts de production bien plus bas ;
  • les nouveaux matériaux comme le graphène ou les nanotubes de carbone ;
  • les intelligences artificielles capables de piloter des véhicules, drones… ou d’améliorer des algorithmes grâce au machine learning (« apprentissage automatique » en français).

Cette liste n’est pas exhaustive, il existe de nombreux autres facteurs, mais je ne voulais pas verser dans la futurologie (ex : biotechnologie…). Comme vous pouvez le constater, il y a donc de nombreux facteurs de transformation. Le secret pour bien appréhender ce qu’est la quatrième révolution industrielle, c’est d’étudier le bénéfice cumulé de l’ensemble de ces avancées technologiques. Pris individuellement, ces facteurs de transformation ne représentent qu’une partie de la solution (quoiqu’il n’y a pas réellement de problème). La mise en oeuvre de tous ces facteurs de façon incrémentale représente en revanche un énorme bond en avant.

Ne pensez pas que les innovations listées plus haut sont cantonnées aux laboratoires de recherche, car ils sont déjà disponibles. Watson, la gigantesque intelligence artificielle d’IBM est ainsi accessible aux développeurs via une API depuis plus de deux ans. Et ne pensez pas non plus que toutes ces innovations (et celles qui n’ont pas été listées) ne profitent qu’à l’industrie. Le numérique est ainsi le catalyseur de nombreuses pratiques et modèles économiques qui bouleversent tous les secteurs dd’activité. Nous parlons beaucoup en ce moment de l’uberisation, mais je vous invite à vous intéresser au principe d’Exponential Organizations, très bien décrit dans un livre éponyme : Exponential Organizations Are The Future Of Global Business And Innovation. Ceci fera l’objet de mon prochain article.

La quatrième révolution industrielle et sociétale

Nous utilisons le terme « révolution industrielle », mais la généralisation des machines à vapeur, de l’électricité, du pétrole ou des NTIC a eu un impact très fort sur l’industrie, mais également sur tous les domaines de notre quotidien : économie, consommation… Il en sera de même pour cette quatrième révolution qui touche à la fois les industriels, mais également :

  • les médias (publicité programmatique) ;
  • les produits de consommation courante (food tech) ;
  • la distribution (automatisation des entrepôts, drones de livraison…) ;
  • la finance (high-frequency trading, algorithmes de recommandation patrimoniale, crypto-monnaies…) ;
  • l’emploi (freelance economy) ;
  • l’éducation (MOOCs) ;
  • l’agriculture (culture automatisée)…

Bref, les outils, services et contenus numériques bouleversent notre quotidien, pour le meilleur (baisse des coûts, optimisation de la productivité…) ou pour le pire (retargeting). Mais n’oublions pas que le numérique n’est pas une fin en soi (tout sera bientôt numérisé), mais un moyen ou une opportunité pour travailler, s’informer, se divertir, s’instruire différemment (Digital is the Transformation Agent, Not the Transformation).

Ceci étant dit, et comme c’est souvent le cas, les révolutions apportent autant de solutions qu’elles ne créent de nouveaux problèmes. Pour bâtir une nouvelle civilisation numérique, il nous faudra réfléchir à de nombreux enjeux :

  • Sécurité et confidentialité (notamment avec la prolifération des objets connectés) ;
  • Fracture sociale (quid des techno-réfractaires ? Quelle protection sociale pour les millions de travailleurs freelance qui exploitent les plateformes de service ?) ;
  • Gouvernance (régulation des plateformes de service, normalisation des technologies) ;
  • Souveraineté (les GAFA, BATX et NATUS concentrent énormément de richesses et de pouvoir)…

En ce qui concerne le sujet chaud bouillant de l’impact sur les emplois, je vous recommande le rapport Nouvelles trajectoires du CNNum. Pour le reste, je suis persuadé que nous aurons tous un rôle à jouer en tant que citoyen dans le façonnage de cette nouvelle société numérique. Encore faut-il s’y intéresser et ne pas tout rejeter par peur du changement (un facteur bien trop souvent négligé). Commencez donc par vous poser la question suivante : de quelle société ai-je envie et comment y contribuer ?

/* – – – CONFIGURATION VARIABLES: MAKE SURE THE ID IS YOURS – – – */
window.graphcomment_id = ‘Fredcavazza-net’;
/* – – – DON’T EDIT BELOW THIS LINE – – – */
(function() {
var gc = document.createElement(‘script’); gc.type = ‘text/javascript’; gc.async = true;
gc.src = ‘https://graphcomment.com/js/integration.js’;
(document.getElementsByTagName(‘head’)[0] || document.getElementsByTagName(‘body’)[0]).appendChild(gc);
})();