Social Business Design, le mariage réussi du Web 2.0 et de l’Entreprise 2.0

Voilà plus de 5 ans que l’on parle du Web 2.0 (« Le web en mode lecture/écriture« , « Le web comme une plateforme« ) et 3 ans que l’on parle de l’Entreprise 2.0 (« Les pratiques collaboratives et l’usage de plateformes sociales au sein d’une entreprises« ). Ces deux sujets sont généralement abordés par des personnes différentes pour un public différent. Il est vrai que ces deux sujets sont très vastes, mais rares sont ceux qui ont réussi le très délicat exercice qui consiste à faire le pont entre les deux, c’est à dire à marier les dynamiques 2.0 internes et externes.

Les premiers à avoir su formaliser cette vision unificatrice sont les équipes du Dachis Group avec la théorie du Social Business Design. Cette approche consiste à repenser le marketing d’une marque et la collaboration au sein de ses équipes en s’appuyant sur les médias sociaux. Dans ce modèle, tous les acteurs externes et internes sont connectés et capables de contribuer. Après une année de maturation, le modèle semble viable et d’autres se sont ralliés à cette idée, parfaitement résumée par @MartijnLinssen dan ce tweet : « The more I get familiar with #Social and #E20, the more I’m convinced there will be 2.0, but no more Enterprise« .

Effectivement, si les médias sociaux sont exploités à forte dose au sein d’une organisation alors la frontière entre l’entreprise (représentée par ces collaborateurs), ses partenaires et ses clients devient de plus en plus floue (cf. The Enterprise is Dead. Long Live the Enterprise). Nous ne sommes alors plus très loin de la notion d’écosystème où chacun apporte aux autres. D’autres écrits ont été publiés dans le registre du Social Business avec notamment cette cartographie très complète : The 2010 Social Business Landscape.

Cartographie de l'entreprise sociale
Cartographie de l'entreprise sociale

Intégrer dans une seule et même dynamique les composantes du Web 2.0 et de l’E2.0 génère alors un effet de levier d’autant plus important que les business units collaborent entre-elles. Cette collaboration est notamment caractérisée par 4 composantes essentielles :

  • Ecosystem – Un écosystème au sein duquel l’entreprise évolue, sa cartographie permet d’identifier les acteurs-clés (clients, fournisseurs, partenaires, coopétiteurs…) et les interactions qui les relient ;
  • Hivemind – Une intelligence collective au service de la créativité, à la fois du côté des clients (qui pourraient être mobilisés au travers de plateformes de suggestions collaboratives) et du côté des collaborateurs (en mettant en commun leurs connaissances et savoir-faire pour les enrichir / compléter) ;
  • Metafilter – Des mécanismes de filtrage collaboratifs qui permettent de lutter contre l’infobésité (infos froides) et la sur-stimulation (infos chaudes) pour exploiter de façon plus efficace les données internes (des collaborateurs) et externes (des clients) ;
  • Dynamic Signal – Une écoute en temps réel du marché et de l’organisation (l’entreprise, ses filiales, partenaires…).

C’est cette vision intégrée de la collaboration interne / externe qui permet de dégager un maximum de valeur ajoutée pour l’entreprise, ses partenaires et ses clients (cf. Communicating the Value of Social Business) :

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Vue d'ensemble de l'entreprise sociale

L’entreprise sociale n’est peut-être pas le bon terme (même très certainement) mais je suis persuadé que lac lé du succès repose dans cette approche unificatrice. Et je ne suis pas le seul à le penser car d’autres l’expriment différemment mais adhèrent à la philosophie.

Les équipes de Forrester viennent ainsi de publier Empowered, la suite de Groundwell (un ouvrage de vulgarisation du social marketing), dans lequel il y est question de faire monter en compétences (sociales) les collaborateurs afin d’améliorer la satisfaction client. Traduction : Redéfinir les habitudes de travail et la relation client en y injectant une forte dose de sociale, ça ne vous rappelle rien ? Pour une présentation plus complète de ce livre : Empowered, le manifeste du marketing (voire de l’économie) de service.

De même, Jeremiah Owyang (grand pape du social marketing) nous parle de plus en plus d’intégrer les médias sociaux dans tous les départements et pas seulement le marketing ou les RP. Il développe notamment l’idée d’un modèle d’évaluation de la maturité d’une marque / entreprise : How to tell if your Company is Advanced: 10 Criteria Of Social Business Maturity.

Tout le monde est donc d’accord, mais la réalité n’est pas si simple : Il faut encore déployer des efforts considérables pour convaincre une direction générale de s’intéresser aux médias sociaux ou de commencer à réfléchir à l’évolution des processus et modes de collaboration internes, alors vous imaginez-vous faire les deux en même temps !

Plus sérieusement, rien ne vous empêche d’adopter ces deux pratiques de façon cloisonnée dans un premier temps (social marketing avec les services marketing / communication / client, E2.0 avec la DSI et les métiers) puis de faire la jonction entre les deux pour démultiplier les bénéfices :

  • Accélérer la remontée d’information « terrain » à l’ensemble des services concernés ;
  • Diminuer les coûts opérationnels donc améliorer la performance ;
  • Augmenter la satisfaction client tout en diminuant le risque d’échec de nouvelles offres ;
  • Impliquer, donc fidéliser les clients et collaborateurs…

Encore une fois tout n’est pas si simple et les grosses organisations sont certainement moins à même d’appliquer rapidement et sans trop de douleurs cette philosophie, mais je suis persuadé qu’il existe quantité de PME qui pourraient facilement initier leur transformation vers ce modèle.

13 réflexions sur “Social Business Design, le mariage réussi du Web 2.0 et de l’Entreprise 2.0

  1. Les grosses organisations n’ont pas la souplesse des PME, et pour un commentaire laissé sur un blog, on peut vous reprocher de ne pas en avoir référé à votre responsable.

    Leur fonctionnement pyramidale leur empêche d’être efficace, réactif et d’avoir une présence spontanée sur les réseaux sociaux. A moins que les responsables eux-même fassent ce travail (ex: mcdonalds-environnement.fr), le déléguer comporte des risque en terme d’image pour l’entreprise.

    Dans le cadre d’une structure comme la notre (PME), c’est le manque de moyens humains et de connaissances qui peuvent faire obstacle au 2.0

    Je pense qu’on a su passer ce cap.

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  2. Dans certains cas de figure les grosses organisations s’en sortent très bien, soit car elles ont intégrées la démarche communautaire dans leur ADN (ex : Microsoft Dev Network), soit car le CEO a été converti (ex : Domino’s Pizza).

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  3. J’ai fait un stage dans une PME d’informatique. Il n’y avait pas d’outils pour faire du social à part un CRM maison. Mais tout les developpeurs étaient en contact au téléphone avec les clients pour de la formation ou corriger les problèmes.

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