Voilà 2 ans que je rédige ce blog et 3 ans 1/2 que j’ai rédigé ma grande définition de l’Entreprise 2.0. Depuis tout ce temps, les mentalités, pratiques et théories ont eu largement le temps d’évoluer. Si je devais résumer cette évolution, je dirais qu’elle repose sur 3 notions-clés (les outils, les processus métier et les collaborateurs) marquant les stades d’évolution de l’Entreprise 2.0 en tant que notion.
La première étape correspond à une découverte de nouveaux outils (blog, wiki, réseaux sociaux, plateforme de collaboration…). C’est dans ce contexte que j’ai rédigé mon article fondateur qui dresse (entre autres) une liste exhaustive de ces outils. Pour résumer une longue histoire : les spécialistes de la discipline ont bien dû mettre deux ans à éduquer les entreprises que les outils ne sont pas une fin et qu’il faut avant tout s’intéresser aux modes de fonctionnement internes pour choisir l’outil le plus adapté et non celui qui a la plus grosse liste de fonctionnalités (je ne m’attarde pas dessus).
Ce qui nous mène à la seconde étape où il est question d’injecter des pratiques “2.0” dans les processus métiers. L’année 2009 a ainsi été particulièrement riche en débats et discussions sur l’art et la manière de repenser / optimiser / adapter les processus métier : The End of the Culture 2.0 Crusade?. L’idée maîtresse étant que les collaborateurs peuvent tout à fait ne pas adhérer à un changement culturel (“À partir de maintenant nous allons tous collaborer“) mais n’a pas d’autre choix que se conformer aux processus. Cette étape correspond donc à une adoption forcée par opposition à une adoption volontariste reposant “simplement” sur une évolution des mentalités et habitudes de travail. Toute la difficulté de la démarche consiste à ne pas alourdir les processus existants (en rajoutant de nouvelles étapes ou de nouveaux embranchements) mais plutôt de les alléger en profitant des leviers collaboratifs et de l’effet réseau.
C’est également au cours de cette période que des théories ont commencé à germer autour du Social Business Design et des ponts possibles entre Social CRM et Entreprise 2.0 : What is an Experience Continuum (and how do I get one)?.
Cette théorie unificatrice a été déclinée à différentes sauces (When two worlds collide: Social CRM meets Business Process Management, From clients to processes, the marriage between Social CRM and Adaptive Case Management) mais repose sur le même principe d’organisation s’améliorant en fonction de signaux externes (clients ou partenaires) :
Tout ceci est très intéressant, mais entre les outils et les processus, il manque tout de même un ingrédient essentiel : les collaborateurs. Ce qui me fait une transition vers la troisième étape d’évolution où l’on va s’intéresser aux collaborateurs. Je suis ainsi tout à fait en phase avec la vision de Lee Bryant (E20 Summit 2010: Beyond Adoption) sur le rôle-clé des collaborateurs au sein de l’entreprise. Ce discours peut vous sembler démagogique, mais j’entends encore beaucoup trop de personnes qui fondent leur raisonnement sur la collaboration de fait (“les gens collaborent et cela créé un cercle vertueux“). Pourquoi collaboreraient-ils ? Peut-être faudrait-il s’intéresser à ce qui les motive (notamment les référentiels d’évaluation ainsi que les objectifs et primes individuelles), aux aspects émotionnels (L’Entreprise 2.0 implique avant tout des transformations psychologiques et émotionnelles), à la façon dont ils sont traités (Chez HCL, les collaborateurs passent avant les clients)…
Comme toujours, de nombreux termes savants apparaissent (“Social Business Program“, “Social Experience Design“…), mais l’idée maitresse est bien la même : se préoccuper des collaborateurs en même temps que du mode de fonctionnement de l’organisation (processus et outils). Pour résumer : remettre l’humain au coeur des organisations. Ou plutôt : Remettre l’humain au coeur des organisations et ui donner le bon cadre de travail pour qu’il créé un maximum de valeur.
Après ça, toute la subtilité est de savoir ce que vous souhaitez mettre derrière cette fameuse “création de valeur“ : performance, rentabilité, innovation, créativité… En fonction de ça, et des objectifs priorisés et quantifiés qui en découlent, vous allez pouvoir définir les modèles de collaboration les mieux adaptés (et les outils qui vont avec).
Outils, processus et collaborateurs sont donc les trois leviers de transformation de l’entreprise. Ces trois leviers peuvent également servir de référentiel d’évaluation de la maturité d’une organisation vis-à-vis de sa transformation vers un modèle 2.0. Un modèle 2.0 qui n’est d’ailleurs pas une fin soit, mais plutôt une phase de transition vers… l’Entreprise 3.0 ? L’entreprise Squared ? Un peu tout ça en même temps… mais nous aurons l’occasion d’en reparler.
Hello, merci pour cet article qui récapitule bien la question qui tarraude tous les acteurs du SCRM et E2.0. Je trouve l’approche intéressante et je suis persuadé que l’approche doit se faire par une vision générale détachée des aspects “conceptuels”. La démarche “customer centric” représente pour moi le ciment de ces deux univers. On transforme la vision du client externe en client interne… Zappos est tout à fait le genre d’entreprise qui a intégré tous ces concepts et performe aussi bien sur les pratiques collaboratives et que sur la relation sociale. C’est avant tout un changement de vision entrepreneuriale qui peut amener à la réussite de cette Entreprise 3.0.
” Les biens et les maux qui nous arrivent ne nous touchent pas selon leur grandeur, mais selon notre sensibilité. “
la franchement c’est hallucinant comme cheminement et cela montre surtout une chose : il n’y a pas de comprehension de la puissance naturelle derriere cette entreprise 2.0 mais des strategies,messages marketing plus ou moins abouties.
Le pire c’est en revenir a la base apres tant de pirouettes dont lea detestable manipulation sur le social process…
Je ne peux être que parfaitement d’accord avec la deuxième étape (2.0 dans les processus – http://organisationarchitecture.blogspot.com/2011/05/processus-et-entreprise-20-est.html) mais je suis encore plus d’accord avec votre analyse qui conduit à la troisième étape : la nécessaire révolution est de reconstruire l’organisation autour du collaborateur. Non pas pour des raisons humanistes, mais pour des raisons pragmatiques d’efficacité, à cause de la complexité des objectifs assignés “aux travailleurs de la connaissance”.