Encore beaucoup de confusion autour de la notion de social business

Lancée il y a près de 4 ans, la notion de social business s’impose petit à petit après une période flottement. Tout le problème vient du fait que le terme social business est noyé dans les publications relatives à l’entrepreunariat social. J’essaye d’apporter des pierres à l’édifice en publiant régulièrement sur le sujet (en 2010, 2011, 2012), mais il reste encore beaucoup de travail à faire. Heureusement, je ne suis pas le seul à faire du prosélytisme : Defining social business.

Plus récemment, j’ai vu passer des papiers où l’on rajoute à l’équation les big data ou encore l’économie du partage (The Next Phase of Social Business is the Collaborative Economy). Et comme si ça ne suffisait pas, des grands éditeurs comme IBM ou Accenture se sont emparés du sujet : Le Social Business comme levier de développement. Ceci étant dit, il y a tout de même une poignée de personnes tout à fait légitimes et pertinentes sur le sujet qui nous gratifient de publications régulières.

Un rapport a ainsi été publié il y a quelques mois sur les différents stades de maturité d’une entreprise dans sa sociabilisation : The Evolution of Social Business, Six Stages of Social Business Transformation. Les auteurs ont identifié 6 stades d’évolution :

1. La planification de l’usage du levier social en interne et externe
2. La présence avec les premières prises de parole
3. L’engagement avec les premières véritables conversations
4. La formalisation d’une gouvernance (charte, processus, manuels et formations)
5. Le déploiement à un niveau stratégique
6. La convergence du modèle d’affaires et des pratiques dites “sociales”.

Ils fournissent également dans ce rapport les objectifs, indicateurs pour chaque étape, ainsi que les initiatives permettant de passer à l’étape suivante :

Ce n’est pas le premier ouvrage sur le sujet, mais il a le mérite d’être pédagogique et rapide à lire. Sinon, je peux également vous recommander le très bon livre Social Business by Design de Dion Hinchcliffe, mon maître à penser, qui à l’art de poser les bonnes questions : How we can create open standards for social business.

Outre le problème de standardisation technique, plusieurs observateurs avertis constatent que si le processus de transformation est long, plus long que prévu, c’est que l’adoption de pratiques sociales nécessite une remise à plat des processus métiers, mais surtout une évolution de la culture interne et des pratiques managériales : Ray Wang Surveys the Evolution of Social Business. Comme toujours, l’accent est trop souvent mis sur l’implémentation de nouveaux outils, charge aux salariés de les adopter. Comprenez par là, que l’effort d’intégration doit être supporté par les employés auxquels ont ne donne pas forcément les bons signaux. Dans son dernier article (Social Business, adoption ou adaptation ?), Bertrand Duperrin nous fournit une métaphore tout à fait pertinente : “Imaginez un pays où l’on roule officiellement à droite, où le gouvernement dit que rouler à gauche c’est mieux, et où au final 80% des automobilistes continue de rouler à droite, le tout sur la même route et avec la police qui applique l’ancien code de la route“. Cette métaphore nous éclaire brillamment (oups !) sur la schizophrénie ambiante dans le monde de l’entreprise.

Toujours pour vous aider dans votre compréhension du sujet, je vous recommande également ce tout nouveau livre électronique sorti la semaine dernière : The Seven Success Factors of Social Business Strategy.

Les auteurs de ce livre, également à l’origine du rapport cité plus haut, ont identifié 7 facteurs-clés de succès pour accompagner le déploiement de pratiques sociales internes et externes :

• La définition au préalable d’objectifs métiers qui auront un impact sur la rentabilité (par opposition aux objectifs d’image) ;
• La formalisation d’une vision à long-terme  (à usage interne) ;
• Le soutien du comex (pour accélérer la transformation) ;
• La définition d’une feuille de route avec des jalons intermédiaires ;
• La rédaction de chartes et modèles de gouvernance ;
• L’affectation de ressources et budgets ;
• Les technologies les plus pérennes.

Bon OK, tout ceci semble dramatiquement vide de sens (de l’enfonçage de portes ouvertes), mais le livre se révèle encore une fois très pédagogique et plutôt facile à lire.

Au final, ce sont toujours les mêmes conseils qui sont prodigués, mais le sujet est délicat à appréhender. D’autant plus qu’il est surtout question de faire évoluer la culture et les méthodes d’encadrement, deux sujets tabous qui relèvent généralement du flou artistique.