Du recentrage nécessaire du marketing sur la connaissance client et la compréhension du marché

Suite et fin de ma série d’articles sur l’évolution du marketing et la conférence Digital Marketing Symposium, dont j’ai déjà publié un compte-rendu et une série d’interviews vidéo. Une thématique complexe à appréhender, tout comme le sujet peut l’être, surtout avec les innombrables innovations technologiques et d’usages dont le marché à bénéficié ces dernières années.

Dans un précédent article, je m’interrogeais sur la définition du marketing digital en 2013/Marketing Definition, j’y avais rappelé les définitions liées aux variantes de marketing. Ce sont bien ces différentes variantes qui brouillent la compréhension et les domaines de responsabilité du marketing :

• Connaissance du marché et évolution de l’offre pour le marketing traditionnel, pour celà les marketeurs s’appuient sur des études de marché et des focus goups ;
• Création de trafic et analyse du comportement pour le e-marketing, les leviers à disposition sont le SEO / SEM, les e-mailing, les web analytics…
• Gestion de la réputation et engagement pour le marketing social, avec des outils de monitoring et de social CRM.

Vous conviendrez qu’entre ces trois “formes” de marketing, il y a des objectifs et des responsabilités très différentes (génération de trafic vs. satisfaction). Voilà pourquoi j’insiste sur l’importance du débat autour de l’évolution du rôle du marketing, car plus nous avançons dans le temps, et plus le mot “marketing” ou de l’affirmation “je fais du marketing” ne veut rien dire. Entendons-nous bien : je n’incrimine personne, je me contente de constater.

Nous pouvons néanmoins isoler deux objectifs génériques : une meilleure connaissance client (compréhension des besoins, contraintes, motivations, freins, habitudes…) et l’optimisation de l’expérience (dans une optique de satisfaction / fidélisation et indirectement d’acquisition). Ceci étant dit, la poursuite de ces deux objectifs amène les équipes marketing à développer ou acquérir de nouvelles compétences :

• Techniques (connaissance des outils et des terminaux, manipulation de données…)
• Éditoriales (storytelling…)
• Ergonomiques (optimisation du taux de conversion au travers de tests A/B et multi-variables)
• Relationnelles (satisfaction client, modération des conversations…)

Toutes ces compétences empiètent très clairement sur d’autres services au sein des organisations : DSI, direction de la communication, direction de la relation client… D’où le flou artistique dans lequel je trouve nombre de mes clients, car les domaines de responsabilité se chevauchent et les équipes ne savent plus bien à quel service elles sont ou doivent être rattachées. Et visiblement je ne suis pas le seul à me poser cette question : How do you create a marketing function fit for the future?

J’attire votre attention sur le fait que ce souci organisationnel peut avoir des répercussions très graves sur la qualité des produits / services, la valeur perçue, la réputation de la marque… surtout à l’heure des médias sociaux et de la mobilité. À ce sujet, Forrester a publié un rapport très intéressant sur la maturité des organisations vis-à-vis de leur stratégie de marque : Benchmark Your Brand Building Capabilities. Il ressort notamment de ce rapport un fort besoin de leadership unique pour la construction et la gestion de la marque :

Comme il n’est décemment pas possible de concentrer l’acquisition (trafic et transformation), l’expérience client (satisfaction, fidélisation) et la gestion de la marque (réputation, storytelling) sur un seul département, il est donc plus qu’urgent de définir le périmètre exact de la fonction marketing. En ce qui me concerne, je préconise un recentrage sur les fonctions historiques du marketing : le compréhension du marché et la connaissance client. Ceci implique qu’une direction marketing se dote des bonnes compétences pour bien appréhender les enjeux et les subtilités (donc des experts en utilisabilité, en médias sociaux, en mobilité…) et mettent en place des processus efficaces pour nourrir les autres métiers de l’organisation avec leurs enseignements (communication, commercial, relation-client…).

Ceci reporte donc la responsabilité de la transformation et de l’expérience-utilisateur sur d’autres services ou entités, mais c’est un autre débat qui a déjà été traité ailleurs : De l’intérêt d’avoir un Chief Conversion Officer, I see no reason why CMOs shouldn’t also take customer experience under their wing, The CEO Should Be The Chief Experience Officer, Does your organization need a Chief Experience Officer?…

Précision importante : je ne suis pas un expert en organisation des entreprises, loin de là, mais c’est mon expérience terrain (15 années et d’innombrables projets auprès de centaines de clients) qui m’a inspiré cette recommandation. Je vous laisse le soin de me donner votre opinion ou de témoigner de votre propre organisation.