Quel modèle d’entreprise pour lutter contre l’uberisation ?

La semaine dernière, nous avons encore eu droit à une belle démonstration de violence des chauffeurs de taxi. Une action très spectaculaire, mais bien dérisoire, car s’ils peuvent éventuellement faire pression sur le gouvernement pour ralentir la prise de parts de marché d’Uber, ils ne pourront jamais limiter la concurrence de milliers de VTC. Et c’est bien là le drame de cette situation : les chauffeurs de taxi se sont lancés à bras-le-corps dans un conflit sans trop comprendre qui était l’ennemi ni pourquoi ils se battaient (lire à ce sujet le dernier article de Bertrand Duperrin : Ubérisation du business et taxisation de la relation client).

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Manifestation des chauffeurs de taxi à Paris

L’uberisation est donc le terme à la mode en ce moment. Plus spectaculaire que « transformation digitale », plus moderne que « transition numérique », on nous le ressort à toutes les sauces et on l’agite comme un épouvantail sans prendre le temps de bien préciser ce que signifie ce terme, ainsi que les notions qui l’accompagnent.

Ne confondez plus uberisation et désintermédiation

Comme c’est souvent le cas quand un nouveau jargon commence à se propager, chacun se l’approprie à sa façon. Certains y voient un phénomène de désintermédiation (Quand Uber se fait ubériser par ses chauffeurs), d’autre une manoeuvre d’évasion fiscale / sociale (Uber sera-t-il ubérisé avant d’avoir jamais rien ubérisé ?). Ces deux articles sont révélateurs de la totale mécompréhension des caractéristiques de l’uberisation.

Non, l’uberisation n’a rien à voir avec la désintermédiation via une application mobile. Lancé par le patron de Publicis en 2014 (Maurice Lévy : « Tout le monde a peur de se faire Uberiser »), l’uberisation désigne l’arrivée sur un marché d’un nouvel entrant exploitant un nouveau modèle économique pouvant menacer et remettre en cause rapidement les acteurs de l’économie traditionnelle.

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Maurice Levy, le patron de Publicis

Si je devais résumer l’uberisation en une définition plus simple, ça serait : un changement rapide de rapport de force. L’idée maitresse derrière l’uberisation, est qu’il s’agit d’une nouvelle forme de concurrence s’appuyant sur d’autres leviers et pratiques que ceux utilisés par les acteurs traditionnels. Certes, le numérique y joue un rôle très important, mais ce n’est qu’une partie de l’équation (après tout, les acteurs traditionnels ont accès aux mêmes outils numériques).

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Le paradigme de l’économie digitale

La principale caractéristique des acteurs de l’uberisation est d’exploiter un modèle sachant tirer parti de la multitude. Plutôt que de chercher à reproduire le modèle des acteurs traditionnels, mais en mieux, l’idée est de mettre en place un modèle démultipliable (« scalable » en anglais) qui soit indépendant de ressources physiques ou matérielles. La croissance spectaculaire de Uber et AirBnB repose ainsi respectivement sur l’exploitation d’une communauté de VTC et de particuliers souhaitant louer leur appartement. Cette notion de plateforme est une des clés de l’uberisation : ne pas chercher à exploiter ses propres ressources (qui sont contraintes par le capital financier et humain), mais plutôt à capter la valeur en orchestrant des transactions au sein d’une communauté. Ce principe est très bien décrit dans le livre de Nicolas Colin et Henri Verdier (L’Âge de la multitude).

L’autre caractéristique de l’uberisation est de proposer une expérience différenciante : des voitures bien plus qualitatives et des chauffeurs prévenants pour Uber, des appartements et maisons de caractère pour AirBnB. Nous pourrions presque dire que l’offre n’est pas réellement la même. Là où les acteurs traditionnels souffrent, c’est que ce modèle permet aux clients d’avoir accès à des prestations de meilleure qualité à un cout moindre. C’est donc une nouvelle forme de concurrence contre laquelle les acteurs traditionnels ne peuvent pas et ne savent pas lutter. Ils pourraient éventuellement s’en accommoder si cette concurrence s’installait petit à petit, sur 5 à 10 ans, mais elle se développe de façon beaucoup plus rapide : 1 à 2 ans et parvient à capter des parts de marché significatives, des parts qui sont définitivement perdues.

Est-ce une forme déloyale de concurrence ? Non je ne pense pas, dans la mesure où le succès des acteurs de l’uberisation repose sur le très bon accueil des clients qui y voient une façon de contourner des monopoles soigneusement entretenus par de grandes entreprises qui ont manifestement oublié la valeur de la satisfaction des clients. Il n’y a pas de « vol » de parts de marché, simplement des clients déçus qui se tournent vers des offres alternatives. Si nous parlons tant de l’uberisation en ce moment, c’est que plus le monopole est solide, plus grande est la valeur qui peut être captée par les nouveaux entrants. Voilà pourquoi tout le monde a peur de se faire uberiser, c’est parce que la majeure partie du business des entreprises repose sur l’absence d’alternative. Exemples flagrants : les banques, compagnies d’assurance et opérateurs téléphoniques. Les acteurs traditionnels parviennent à générer des marges très confortables, car ces secteurs sont verrouillés. Vous pourriez me citer l’exemple de Free, mais je vous répondrais que le troublions des telecoms ne peut pas réellement être considéré comme un acteur de l’uberisation dans la mesure où il se bat avec les mêmes armes que les autres (simplement une politique commerciale plus agressive). Sur ce créneau, je verrais plutôt Skype ou WhatsApp (appels gratuits exploitant une infrastructure déjà en place).

Les salariés ne sont pas en cause, plutôt la résistance au changement des managers

Tout le drame de l’uberisation est que pour s’en protéger, les entreprises ont quasi-systématiquement recours à la même variable d’ajustement : l’humain. On demande donc aux salariés de travailler plus longtemps, plus vite, et on procède à des coupes à droite et à gauche pour alléger la masse salariale. Augmenter le rendement et diminuer les charges fixes est malheureusement loin d’être suffisant pour se prémunir de l’uberisation, c’est même une manoeuvre suicidaire. Prenons l’exemple de l’hôtellerie : pensez-vous qu’il soit bien malin de rogner sur les frais de nettoyage et d’embellissement des chambres tout en exigeant du personnel d’accueil qu’il fasse des heures supplémentaires ? Cette « stratégie » ne participe qu’à une dégradation des prestations, de l’expérience, et tout le monde sait où mène cette approche low cost.

C’est là où la transformation digitale entre en scène : profiter des opportunités offertes par le numérique pour revoir le fonctionnement et les fondamentaux de l’entreprise. Notamment sur les points suivants :

  • améliorer la connaissance des clients et la capacité d’innovation (marketing et offre) ;
  • améliorer l’expérience de marque (communication) et l’expérience client (distribution) ;
  • stimuler la collaboration et fluidifier la circulation de l’information (processus, outils métier) ;
  • Simplifier la montée en compétence et le partage de connaissances…

Dire que la transformation digitale est le meilleur rempart contre l’uberisation est un sacré poncif, mais cette assertion résume bien la nécessité de revoir le modèle économique, l’organisation, la culture…

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Vue d’ensemble de la transformation digitale

Attention néanmoins à ne pas tomber dans la caricature des chantiers de transformation digitale : ne perdez pas de vue que le numérique est un facteur de changement, mais pas le changement en lui-même (Digital is the Transformation Agent, Not the Transformation). Nommer un Chief Digital Officer ou lancer un programme de formation au numérique ne sont que des mesures périphériques : elles sont annonciatrices d’une dynamique du changement, mais ne s’attaquent pas au coeur du problème qui est bien plus complexe à traiter (cf. La transformation digitale accélère la quatrième révolution industrielle).

« Revoir l’organisation« , « assouplir les processus métier » ou « placer le client au centre » sont des grands poncifs de la transformation (digitale ou non). Si tout le monde est d’accord pour dire que oui, ça ne peut plus continuer et qu’il faut faire quelque chose, assez peu sont les collaborateurs volontaires pour se remettre en question. Je ne serais que trop vous méfier de la résistance au changement que vous allez nécessairement rencontrer en vous attaquant à un chantier aussi ambitieux. J’adore l’analogie du système immunitaire interne : dès que vous tentez de changer quoi que ce soit en interne, vous êtes attaqué de toute part par des « anticorps » dont l’unique fonction est de vous expliquer que ce n’est pas possible, car il ne faut pas perturber l’équilibre interne. Plus ces gardiens du temple sont élevés dans la pyramide hiérarchique et plus vous allez avoir du mal à faire avancer la transformation.

Je précise que cette métaphore du système immunitaire interne n’est pas de moi, elle est extraite d’un très bon livre dont je vous parle tout de suite.

L’avènement des Exponential Organizations

Pour bien comprendre les mécanismes de transformation à l’oeuvre et vous préparer à mettre en branle une dynamique de transformation, je vous recommande un autre excellent livre : Exponantial Organzations, rédigé par Salim Ismail.

Dans ce livre, l’auteur propose une vision structurée des composantes nécessaires à la disruption (le terme « uberisation » n’existait pas encore à l’époque où le livre a été publié). Plus qu’une check-list, ce livre illustre parfaitement le courage et l’ambition nécessaires pour procéder à une réorganisation en profondeur. L’essentiel du bouquin tourne néanmoins autour de trois acronymes : MTP, IDEAS et SCALE.

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Les composantes des exponantial organizations

Le MTP (« Massive Transformatoin Purpose » en anglais) correspond à l’essence de la transformation, la vision qui motive cette transformation et qui justifie tous ces efforts. C’est l’équivalent du « Purpose » abordé dans un précédent article (Les nouveaux 4 P du marketing dans un contexte de transformation digitale).

Le côté SCALE correspond aux facteurs externes à l’entreprise :

  • Avoir recours à des compétences externes à travers des plateformes d’innovation participative ou des plateformes de prestation (« Staff on Demand« ) ;
  • Mobiliser la communauté et la sagesse des foules (« Community & Crowd« ) ;
  • Exploiter les data et les outils d’automatisation (« Algorithms ») ;
  • S’appuyer sur des ressources matérielles externes comme le cloud computing (« Leveraged Assets« ) ;
  • Créer de la proximité avec les clients (« Engagement« ).

Le côté IDEAS correspond aux facteurs internes de l’entreprise :

  • Mettre en place les mécaniques permettant d’exploiter les externalités positives du SCALE (« Interfaces« ) ;
  • Mesurer l’activité dans une optique d’amélioration continue (« Dashboard« ) ;
  • Mener de nombreuses expérimentations et insuffler  une dynamique d’innovation (« Experimentation« ) ;
  • Encourager les équipes à prendre des initiatives et récompenser celles permettent d’améliorer l’expérience client (« Autonomy« ) ;
  • Stimuler la collaboration interne à travers des plateformes conversationnelles (« Social« ).

Résumer ce livre à quelques principes ne ferait pas honneur au formidable travail de synthèse et de structuration de l’auteur. Vous trouverez également dans ce livre de nombreux conseils illustrés par des exemples très bien choisis :

  • interdire les stratégies à plus de 5 ans (non pertinente dans un contexte concurrentiel avec un tel rythme d’innovation) ;
  • stimuler la prise de risque et la persévérance (Angry Birds et le 54ème jeu mobile lancé par Rovio) ;
  • ne pas chercher à intégrer les projets digitaux, mais les laisser vivre en périphérie pour qu’ils ne soient pas ralentis par l’inertie de la maison-mère (ex : Voyages SNCF) ;
  • monter des projets secrets (« black ops team« ) s’attaquant aux activités traditionnelles pour stimuler la prise de conscience ;
  • favoriser les jeunes (génération Y et Z) pour mener à bien des projets de transformation sans être freiné ou ralenti par des barrières culturelles (« ça ne peut pas fonctionner parce que…« ).

Au final, le modèle d’Exponential Organization est-il le plus pertinent pour lutter contre l’uberisation ? Oui, je pense que c’est ce que l’on a de mieux en rayon en ce moment. Certes, la mise en oeuvre des principes détaillés dans ce livre représente un énorme saut dans l’inconnu pour des très nombreuses entreprises ayant bâti leur succès sur le modèle command & control. Jusqu’à présent, toutes ces entreprises pouvaient jouer la montre et se cacher derrière le sempiternel « pourquoi casser quelque chose qui fonctionne ?« , mais la période est beaucoup trop instable pour ne rien tenter. Comme le dit très bien Seth Godin : ne rien faire est la stratégie la plus dangereuse.

Moralité : entamez votre transformation digitale dès maintenant, tant qu’il vous reste une marge de manoeuvre vous permettant de le faire dans de bonnes conditions. Plus vous attendez, et plus ça sera douloureux et/ou compliqué. Commencez donc par faire un audit de votre expérience client et d’en déduire un MTP (« Massive Transformatoin Purpose« ).

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