Les GAFAM lancés dans une course à l’intégration verticale

Comme le dit très justement Justin Fox : “il n’y a que deux façon de prospérer, en groupant et en dégroupant des offres” (How to Succeed in Business by Bundling and Unbundling). Ceci est particulièrement vrai pour de nombreux modèles économiques d’acteurs du numérique qui se sont faits les champions du dégroupage. Mais la tendance est en train de changer, car les géants du numérique se sont lancés dans de grandes manoeuvres d’intégration verticale pour pouvoir capter la moindre miette de valeur.

S’il y a bien un modèle économique qui a fait ses preuves avec le numérique, c’est la désintermédiation. Avant, pour qu’un produit soit exposé à un consommateur potentiel, il devait passer par toute une chaine de distribution : fabricant, importateur, grossiste, semi-grossiste puis détaillant. Chacun de ces intermédiaires prenant une commission au passage, les produits étaient généralement assortis de services pour en augmenter la valeur perçue, donc le prix de vente (ex : contrat confiance de Darty). Avec le web, les fabricants ont la possibilité de vendre en direct aux consommateurs en proposant des prix beaucoup plus attractifs. Ces prix bas sont la résultante d’un circuit de distribution plus court, mais également d’un service moindre (pas de conseil, pas de disponibilité immédiate, pas de remise ou reprise en main propre…). Ce principe de dégroupage a fait la fortune de nombreux e-commerçants comme Amazon, Expedia…

Outre les coûts de distribution moindres, ce sont surtout les coûts de transaction quasi nuls qui ont révolutionné les échanges. Le fait de pouvoir vendre n’importe quoi, à n’importe qui et à n’importe quelle heure a permis de mettre en place des canaux de vente alternatifs avec des offres dégroupées :

• des chansons dématérialisées vendues à l’unité sur iTunes et non plus des CD vendus chez les disquaires ;
• des articles publiés gratuitement en ligne, financés par la publicité, et non des journaux vendus en kiosque ;
• des billets d’avion “secs” vendus directement par les compagnies aériennes plutôt que des séjours complets commercialisés par une agence de voyages…

Je pense que vous avez compris le principe. Les exemples sont nombreux et se trouvent dans tous les secteurs d’activité, jusque dans l’éducation avec les MOOCs qui ne sont que des cours en version numérique dégroupés du reste de l’offre proposée par les écoles traditionnelles (interaction directe avec un professeur, exercices corrigés, certification…).

Google dégroupe les PC, Apple regroupe les Mac

N’allez pas penser qu’il n’y a que les “vieux” business qui se font dégrouper : le PC est un exemple récent de comment il est possible de créer de la valeur en morcelant une offre. Avant, quand vous achetiez un PC, vous achetiez un pack comprenant le matériel et les logiciels. Microsoft a fait fortune en touchant de l’argent sur le système d’exploitation (Windows), les logiciels (Office, Outlook…), les contenus (Encarta, Age of Empires…) et même les accessoires (souris, clavier…). Mais avec l’arrivée du web, les choses ont changé puisqu’il y a maintenant des alternatives pour tous les éléments de ce pack d’origine : système d’exploitation (Linux, Chrome OS), logiciels (Gmail, Google Docs…) et contenus (Wikipedia…). Google a été le premier éditeur à prouver qu’il était possible de créer de la valeur avec des logiciels et services gratuits financés par de la publicité.

Mais ça, c’était avant. Avant que Apple nous farcisse la tête avec ses “really great experiences” et ses offres packagées de Mac, iPhone et iPad. Quand vous achetez un produit Apple, vous achetez un qualité de fabrication, mais également de la tranquillité d’esprit, car la marque à la pomme vous garantit une intégration parfaite entre le matériel (Mac ou iPhone), le système d’exploitation (MacOS ou iOS), les logiciels (Safari, Keynote…) et le service (Apple Care). Et en prime, ils assurent eux-mêmes la commercialisation via les Apple Stores.

Avec l’iPhone, l’intégration est poussée encore plus loin puisque le bundle inclut également de nombreux services “maison” (iMessage, Wallet, Maps, Siri…) mais également des offres payantes (Apple Music, iCloud) et même des canaux de distribution (iTunes, App Store). Et comme si ça ne suffisait pas, ils proposent en prime les accessoires (Apple Pencil, casques Beats…).

Comme vous pouvez le voir sur le schéma ci-dessus, réalisé par Crédit Suisse, la main mise d’Apple sur son écosystème est quasi-totale. En gros, ils font tout : de la fabrication (même les puces) jusqu’à la distribution. C’est ce qui leur permet de dégager des marges considérables.

Amazon assure le dernier kilomètre (numérique) grâce à Echo

Pour Amazon, c’est la même chose, sauf qu’ils y sont parvenus par un chemin détourné. Ils ont commencé par le matériel (Kindle), puis les services (Prime, Fresh, Music, Video, Alexa…), puis les contenus (Twitch, Studios), puis les produits (Basics), puis à nouveau le matériel (Echo, Dash, Show…) et enfin la distribution physique (Whole Foods).

En France, nous ne voyons qu’une toute petite partie de l’empire Amazon qui va bien au-delà de sa boutique en ligne. Même s’ils cultivent eux aussi le culte du secret, on arrive à discerner une chaine de valeur quasi entièrement intégrée : de la fabrication des produits (Amazon owns a whole collection of secret brands et Amazon Is Getting Into Sportswear), jusqu’à la livraison (Amazon said to be testing its own delivery service).

Et le pire, c’est que je n’ai même pas mentionné les services aux entreprises (What is Amazon, really?) ! L’objectif est simple : ramasser la moindre miette de valeur pour maximiser les profits et investir dans de nouveaux services pour éloigner la concurrence.

Google et Microsoft se renforcent sur le matériel et la distribution

Longtemps réticents à l’idée de se lancer dans la conception / fabrication de leur propre matériel, Microsoft et Google ont visiblement dû changer d’avis en voyant les impressionnantes marges réalisées par Apple. Ils se sont surtout dit que pour pouvoir proposer le même niveau de qualité, il fallait une parfaite maitrise des différents maillons de la chaine, et comme on n’est jamais mieux servi que par soi-même…

Suite au désastreux rachat de Nokia, Microsoft a donc décidé de prendre les choses en main et propose maintenant une gamme complète d’ordinateurs : des tablettes Surface jusqu’au très réussi Studio en passant par les Surface Books. Mieux : ils se sont également renforcés en ajoutant un moteur de recherche à leur écosystème (Bing), en rachetant des applications de renom (Wunderlist, Swiftkey…), des plateformes sociales (Yammer, Skype, LinkedIn…), des jeux (Minecraft/Mojang), des boutiques physiques (Microsoft is opening its first retail store in London) et bien sûr une assistante personnelle (Cortana).

Ils se payent même le luxe de défricher des territoires inconnus avec Hololens et les services qui vont avec (Microsoft acquires social virtual reality app AltspaceVR). Si l’écosystème de Microsoft n’a pas le même aura que celui d’Apple, le travail d’intégration verticale réalisé ses 5 dernières années est tout simplement remarquable, d’autant plus avec la formidable poussée réalisée sur le front des entreprises (Azure…). Un authentique cas d’école !

Et puisque l’on parle de cas d’école, intéressons-nous maintenant à Google. Tout à commencer avec un moteur de recherche, puis de nombreux services en ligne (YouTube, Gmail, Blogger…), puis un système d’exploitation mobile (Android) et tous les services qui vont avec (Maps, Agenda, Hangouts, News, Photos, Play…), puis un autre OS (Chrome OS), puis des incursions dans le matériel (Glass, Chromecast, Motorola, Nest…) qui ont abouti aux produits Pixel. Tout n’est pas encore parfaitement clair dans leur stratégie (pourquoi lancé une ligne Made by Google et ne racheter qu’une partie de HTC ?), mais ils ont eux aussi fait des progrès considérables (Google is Really Good at Design).

Ha oui, j’oubliais : ils ont aussi ouvert des boutiques physiques et bien évidemment déployé leur assistant sur de nombreux supports (Chrome, smartphones, tablettes, Chromebook, Home…). En ce qui concerne les marchés en devenir, là aussi, il y a eu de gros investissements, notamment dans la réalité augmentée (Project Tango), mais également la réalité virtuelle (Cardboard, Daydream).

L’écosystème de Google est très certainement le plus dense et aujourd’hui un des plus complets. Il est ainsi possible de consommer du 100% Google en achetant un smartphone Pixel dans une boutique Google et regarder dessus des vidéos YouTube (par abonnement avec l’offre Red ou financées par la publicité à travers DoubleClic) avec un forfait “maison” (Project Fi). Je pense que ce revirement de stratégie de Google sera un grand classique des écoles de management dans quelques années.

Facebook se lance avec Oculus

Le dernier acteur majeur du numérique dont nous n’avons pas parlé est Facebook. Certes, la domination de Facebook sur le web est aujourd’hui incontestable et incontestée, mais qu’en sera-t-il dans 10 ans ? Le problème de Facebook, malgré une base d’utilisateurs dépassant les 2 milliards d’individus, c’est qu’ils ne maitrisent pas certains maillons essentiels de la chaine. Autant ils sont surpuissants pour ce qui est des services (WhatsApp, Instagram, Messenger…) et des contenus (Facebook Watch), autant ils se sont pris des vestes sur le matériel (qui se souvient du Facebook Phone ?) ou le logiciel (qui se souvient de Facebook Home ?).

Avec la dernière présentation annuelle des résultats et la conférence Oculus Connect, nous y voyons maintenant beaucoup plus clair : Facebook’s new virtual reality strategy: self-reliance.

Puisqu’ils ne sont pas parvenus à maitriser le matériel ou le logiciel des smartphones, et qu’ils n’y arriveront plus, ils misent sur le coup d’après : la réalité virtuelle. Ils ont commencé avec le rachat d’Oculus, puis le recrutement d’un manager de renom pour diriger les opérations (Hugo Barra), puis la création d’applications (Spaces), le lancement de briques technologiques (Oculus OS, ReactVR) et finalement la signature de partenariats pour créer des contenus (Venues, Disney…). On ne s’en rend pas facilement compte, car les usages sont pour le moment anecdotiques, mais Facebook est en train de procéder à une intégration verticale anticipée de la réalité virtuelle avec une maitrise de bout en bout : de la production de contenus jusqu’à leur distribution et leur monétisation.

Moralité : Après avoir fait fortune avec le dégroupage d’offres traditionnelles, les GAFAM comptent bien s’enrichir encore plus avec le regroupage de nouvelles offres numériques. Bundle is the new unbundle.

Conclusion : j’espère que vous n’êtes pas allergique aux GAFAM…

Comme vous pouvez le constater avec les différents écosystèmes décrits plus haut, les GAFAM ont travaillé dur pour pouvoir maitriser tous les aspects de la chaine de valeur :

• le matériel (ordinateur, smartphone, tablette, objets connectés ou casques) ;
• les logiciels (système d’exploitation et applications) ;
• les services (cartographie, paiement, assistants personnels…) ;
• la distribution (numérique ou physique) ;
• les contenus (musique, vidéos…).

Des investissements colossaux ont été ou sont en cours de réalisation pour pouvoir verrouiller leurs écosystèmes (“walled garden“) et en extraire un maximum de valeur tout en garantissant une expérience optimale. Et comme ils disposent de réserves colossales de cash (plusieurs dizaines de milliards de $ chacun), cela leur permet de mettre une distance considérable entre eux et leurs concurrents. D’ailleurs en ont-ils réellement ? Oui, éventuellement les BAT chinois (Baidu – Alibaba – Tencent), mais ils ont déjà fort à faire avec leur marché intérieur. Donc non, pas vraiment.

J’espère que vous n’êtes pas allergique aux GAFAM, car vous allez en manger matin, midi et soir pendant de nombreuses années ! La question est maintenant de savoir comment votre entreprise ou votre marque va pouvoir trouver sa place dans ces écosystèmes…