Il y a encore quelques mois, certaines marques pouvaient se permettre de bouder le commerce en ligne pour “privilégier une expérience d’achat valorisante”. Mais ça, c’était avant… Avant la période de confinement et ses deux mois de fermeture administrative des points de vente. Certes, les boutiques ont rouvert, mais les volumes de ventes sont à peine équivalents à ceux de l’année dernière malgré de fortes démarques. Pour résumer une longue explication : en trois mois, le coronavirus a irrémédiablement bouleversé les règles de la distribution, forçant les marques et organisations à abandonner leurs convictions et à adopter des pratiques beaucoup plus pragmatiques pour espérer survivre aux prochains mois.
En août 2000, après un bras de fer épique avec la maison-mère, le réseau de distributeurs de la marque Levi’s faisait plier la marque pour qu’elle ferme sa boutique en ligne et cesse de vendre elle-même ses produits. Un “fait historique” très intéressant, mais également un authentique cas d’école qui s’appliquait récemment dans la mesure où de nombreuses marques ont encore une position très ambiguë sur le commerce en ligne.
En effet, si tout le monde est d’accord pour dire que c’est un canal de vente à ne surtout pas négliger, très peu sont ceux qui y accordent suffisamment d’importance, c’est à dire qui alignent des ressources proportionnelles à la part du commerce en ligne dans les ventes totales. Certes, se pose le problème de la poule et des oeufs (pourquoi investir si les ventes en ligne sont faibles, alors qu’elles sont justement faibles en raison du manque d’investissement), mais force est de constater qu’en 20 ans, les mentalités n’avaient pas beaucoup évolué : malgré une croissance spectaculaire, le commerce en ligne est encore perçu comme une activité annexe, généralement sous-traitée à un prestataire ou opérée en périphérie de l’activité principale.
Une année record pour le commerce en ligne
La période de confinement a été dramatique pour le commerce de détail traditionnel. La dernière note de conjoncture de la Banque de France est ainsi très explicite : tout les secteurs sont en net recul, à l’exception des commerces alimentaires qui sont restés ouverts.
Ce recul généralisé est une conséquence logique du confinement, mais il ne vous aura pas échappé que malgré ces fermetures, les ventes de produits alimentaires n’ont bizarrement pas progressé. L’explication est assez simple : le report des achats sur les boutiques en ligne s’est fait de façon naturelle et extrêmement rapide, car nous bénéficions d’infrastructures parfaitement matures et robustes. Comprenez par là qu’après deux décennies de perfectionnement, tout était prêt pour accueillir les clients.
Les sites de vente en ligne de produits alimentaires ont logiquement compensé la baisse de fréquentation des supermarchés (Internet, relais du commerce alimentaire pendant le confinement), mais la réserve de croissance est encore gigantesque dans la mesure où les ventes en ligne ne représentent que 10% des ventes de détail, la preuve qu’il y a encore une énorme marge de progression !
N’allez néanmoins pas croire que tous les secteurs ont bénéficié d’un report des ventes pendant le confinement, car cette période d’incertitude a grandement refroidi les consommateurs qui ont reporté un certain nombre d’achats, même en ligne : FEVAD – Croissance globale ralentie au 1er trimestre 2020.
Cette croissance spectaculaire semble incongrue dans le contexte plutôt morose de ces dernières années. Du coup, les grands médias nous présentent le commerce en ligne comme la dernière tendance de consommation des Français, oubliant ainsi que la vente à distance se pratique depuis presque un siècle et que les premières transactions électroniques remontent au début des années 80 avec le Minitel. En ce sens, le “boom” du commerce durant la période de confinement n’est que la continuité de deux décennies de croissance ininterrompue.
20 ans de croissance à deux chiffres
On ne le répétera jamais assez : le commerce en ligne est une activité extrêmement dynamique, avec une croissance soutenue depuis son apparition il y a un peu plus de deux décennies. Une croissance qui n’a jamais faibli (cartographie du e-commerce en 2019) et qui va visiblement s’accélérer sur 2020.
Tout va donc pour le mieux dans le meilleur des mondes ? Oui et non. Oui, car tous les indicateurs sont au vert ; non, car la concurrence est acharnée et surtout car les pratiques de commerce électronique se sont fortement diversifiées ces dernières années :
- le e-commerce direct avec la possibilité de faire de la gestion interne (exploitation d’une solution comme Magento), d’utiliser des solutions hébergées comme Shopify ou de pratiquer le e-commerce délégué avec des prestataires comme GSI Commerce ;
- le e-commerce indirect via les plateformes (Amazon, Alibaba…), les places de marché (RueDuCommerce, Rakuten…), les moteurs de recherche (Google Shopping), les distributeurs spécialisés (ex : Net-a-Porter) ou les box à abonnement (ex : Brichbox) ;
- le social commerce sur Facebook, Instagram, Pinterest, Snapchat, TikTok… avec des publications intégrant des fonctions marchandes natives ou des vidéos (live et différées) ;
- le mobile commerce à travers des applications natives, hybrides, sites mobiles, progressive web apps ou applications mutualisées (ex : Club Factory ou Shop de Shopify) ;
- le virtual commerce avec des produits affichés en réalité augmentée, des boutiques reproduites en réalité virtuelle ou des produits virtuels (ex : tenues dans Bitmoji ou skins dans Fortnite) ;
- le vocal commerce à travers les assistants numériques (Alexa, Google Assistant) ;
- …
Comme vous pouvez le constater, il y a de nombreuses façons de vendre en ligne, à travers différents terminaux, canaux et supports. Il en résulte des coûts opérationnels toujours plus élevés pour lancer et opérer des transactions dans ces différentes configurations.
Mais ces considérations ne touchent qu’une petite partie des marques, car la plupart sont encore bloquées au XXe siècle, avec des équipes qui en 2020 considéraient toujours qu’il y a les “vrais clients” et les “clients internet”. Mais heureusement, ça c’était avant…
Il aura fallu une pandémie pour gommer la frontière entre le commerce physique et numérique
Il y a encore 6 mois, la stratégie commerciale des marques était encore dictée par cette dichotomie entre le “vrai business”, celui qui se fait en boutique avec de vrais clients ; et le e-business, une forme nébuleuse de commerce qui, dans l’inconscient collectif, implique des produits et clients virtuels…
Si 20 ans d’efforts acharnés n’ont jamais réussi à réellement convaincre les marques, deux mois de fermeture administrative des points de vente physiques ont suffit à mettre tout le monde d’accord : peut importe le canal ou le support, une vente est une vente. Nous sommes maintenant dans une configuration de marché où les marques sont beaucoup plus réceptives à une réalité que je m’efforce d’expliquer depuis plus de 20 ans : il n’y a pas de clients virtuels, uniquement des clients qui sont engagés dans des transactions physiques ou distantes.
À une époque, nous parlions de différents comportements hybrides (Research Online Purchase Offline, showrooming…), il y avait même un observatoire du ROPO dont la conclusion était équivoque : “un site Web ne sert pas à vendre sur Internet mais à vendre tout court“. Toutes ces considérations sont aujourd’hui caduques, car l’urgence n’est plus de décider quel canal de vente doit être privilégié, mais de vendre vite, pour pouvoir écouler les stocks et reconstituer la trésorerie. La nécessité de vendre passe ainsi avant toute autre considération, et ce n’est pas plus mal !
Dans un environnement de marché en mode battle royale, tout le monde oublie ses principes, car c’est une question de survie. Selon cette doctrine ultra-pragmatique, seules les ventes comptent. Nous passons donc d’approche centrée sur les clients à une approche centrée sur les transactions : l’important est de faire des ventes.
D’aucuns pourraient me dire que cette approche est celle prônée par le commerce omnicanal, mais selon moi, il s’agit plus d’une forme d’organisation des circuits de distribution. L’approche systémique du commerce faisant abstraction du canal est plus une philosophie qu’une forme d’organisation. Voilà pourquoi je préfère parler de commerce total : une idéologie commerciale où les points de vente physiques ne sont qu’une interface parmi d’autres entre les clients et l’offre.
En ce sens, le total commerce est une mini-révolution culturelle pour de nombreuses marques et organisations qui reposent encore sur des schémas de distribution hérités du XXe siècle. J’insiste sur le fait que cette approche fait la part belle au pragmatisme, car même chez les professionnels du commerce en ligne on retrouve des convictions à la limite du blocage culturel : certains ne jurent que par Google, d’autres par Facebook, d’autres par le smartphone…
Adopter une approche de commerce total se rapproche ainsi des pratiques de growth hacking : ne rien présupposer et s’astreindre à une démarche rigoureuse de tests, mesures et affinages, à la fois sur les canaux historiques (magasins, grande distribution, distribution spécialisée…), les supports numériques traditionnels (boutiques en ligne, places de marché, applications mobiles…), mais également les supports innovants (assistants numériques, chatbots, univers virtuels…).
Tout ceci nous amène à deux réalités qu’il va impérativement falloir accepter :
- Toutes les marques et organisations font plus ou moins du commerce en ligne. L’important en 2020 est de couvrir le maximum de canaux / supports tout en maitrisant les coûts d’acquisition et frais d’exploitation ; le tout, sans trop dépendre de prestataires qui eux-aussi pèsent sur la rentabilité.
- Les canaux intégrés d’une marque ne représentent plus qu’une fraction de l’exposition, du trafic, ainsi qu’une part minoritaire des transactions. Là encore, le pragmatisme l’emporte. Il est ainsi plus rentable de vendre ses produits à travers les plateformes, quitte à payer une forte commission, plutôt que de dépenser de grosses sommes pour faire venir des clients potentiels sur une boutique en ligne.
Au risque de me répéter : la situation est critique et les conditions de marché extrêmes, l’heure n’est plus à la réflexion, mais à l’action : l’important n’est pas de vendre soi-même, mais de vendre. Même les micro-marques et leur modèle Direct-to-Consumer, dont on vantait les mérites il y a encore quelques mois, souffrent de la situation : For DTC brands, the year of profitability will have to wait et Can direct-to-consumer brands survive the COVID-19 apocalypse?.
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Pour résumer : le contexte actuel est tellement tendu que toute marque ou organisation se doit d’exploiter tous les terminaux / canaux / supports à sa disposition pour relancer son activité et maximiser les ventes. Nous parlons bien ici d’une stratégie à court terme : je suis bien incapable de vous dire se qui va se passer en 2021, mais je suis fermement convaincu que les marques qui n’opèrent pas de changements radicaux dans leur offre, organisation ou modèle de distribution ne passeront pas l’année. En cette période d’incertitude et de détresse, toutes les options sont bonnes à explorer, quitte à ressortir les bons vieux distributeurs automatiques.
Un distributeur de fromages installé dans la gare de Besançon ? Ouaip, je valide à 100% !