Après deux décennies de croissance ininterrompue du commerce en ligne, d’innombrables innovations technologiques et maintenant un deuxième confinement, de nombreuses entreprises sont encore réticentes, voire sceptiques, quant au bienfondé de leur transformation digitale. Le problème vient très certainement d’un blocage psychologique face à l’ampleur de la tâche (le montant de la dette numérique). La meilleure solution consiste à abandonner le fantasme d’un big bang numérique et d’adopter une feuille de route plus réaliste.
C’est officiel : pour faire face à la seconde vague de contamination au coronavirus, la France repasse en confinement pour au moins 4 semaines. Une nouvelle mesure qui ne surprend personne dans la mesure où la majeure partie des pays d’Europe prennent des dispositions équivalentes. Ce nouveau confinement s’accompagne d’une fermeture des commerces non essentiels et d’une incitation forte au télétravail. Attendez-vous donc à un retour logique aux usages et travers du confinement initial : commandes en ligne mal préparées et livrées avec de gros retards, visio-conférences du matin au soir et improvisation de solutions bancales pour gérer un quotidien perturbé. En gros : on bricole dans l’urgence, à nouveau !
Certes, la pandémie était impossible à prévoir et les conditions actuelles très compliquées, mais se servir de ces excuses pour justifier un retard en matière de transformation digitale c’est oublier que les usages numériques sont en croissance constante depuis plus de 20 ans. Pour reprendre l’analogie de la fable de la grenouille : les entreprises prétextent qu’elles sont trop affaiblies par la crise pour se transformer, mais éludent le fait qu’elles n’ont pas réellement cherché à le faire depuis tout ce temps (De l’incapacité des entreprises traditionnelles à s’adapter à l’accélération numérique). Pour mémoire, ça fait 40 ans qu’il est possible de commander en ligne (si l’on tient compte du Minitel) et 30 ans que l’on dispose d’outils de collaboration en ligne (Lotus Notes a été lancé en 1989).
De réels freins structurels et psychologiques
Il existe quantité d’études sur la transformation digitale des entreprises, et les dernières en date vont toutes dans le même sens : la transformation se limite généralement à la communication (The Evolving State of Digital Transformation) et au marketing (Digital Marketers Race to Meet the Needs of a New Era).
Mais le contexte actuel (un quotidien sans contact) et les bouleversements qui vont en découler exigent d’aller plus loin dans la refonte de l’organisation pour que la transformation ait un réel impact sur les performances (Succeed in tough times: Make a digital pivot et Digital transformation is hot, the success rates are not).
Au-delà de ces analyses macro-économique de grandes institutions américaines, de nombreux signaux nous montrent qu’il y a un réel décalage entre l’accélération numérique du marché et l’attitude des PME françaises : Les petites entreprises face au numérique.
Comme vous pouvez le constater, les profils “Prudent” et “Statique” représentent près de la moitié des entreprises. Une attitude très réservée confirmée par une autre étude : Le Digital reste une terra incognita pour nombre de dirigeants français. On y découvre ainsi que les entreprises interrogées ne consacrent que 16% de leur budget communication aux supports numériques (44% y consacrent même moins de 10%, alors que c’est plus de la moitié du temps d’écran). Pire, 1/3 des dirigeants juge la communication numérique inefficace et plus de la moitié la trouve trop coûteuse. En gros : “On a essayé et ça ne fonctionne pas“.
Donc si je résume : ces entreprises restreignent la transformation à la communication, elles limitent les moyens engagés et finissent par le regretter, car les résultats sont décevants. Une posture aberrante après les deux mois de confinement du début d’année qui ont fortement stimulé la croissance des usages numériques. Nous sommes donc face à un terrible paradoxe : alors qu’elles devraient accélérer leur transformation digitale, les entreprises se méfient encore plus du numérique. Cet état d’esprit va vite devenir très problématique, surtout avec la nouvelle période de confinement qui démarre.
Un quotidien sans contact qui va s’installer durablement
Six mois sont passé depuis le premier confinement et nous commençons à en comprendre l’impact sur l’économie traditionnelle, notamment les commerces de centre-ville qui ont beaucoup souffert (Ces quartiers de Paris où la fréquentation des magasins s’est effondrée à la rentrée).
Une baisse de fréquentation que l’on retrouve également dans la restauration ou dans les loisirs (Cineworld Could Close All Regal Cinemas et Walt Disney announces reorganization to focus on streaming). Le problème est qu’en l’absence de visibilité sur une date de sortie de crise, les grandes entreprises font le choix de désinvestir pour limiter leurs pertes. Une logique appliquée à la lettre par les chaines de distribution spécialisées (Celio planifie la fermeture de 102 magasins en France et Even H&M is closing stores as the list of fast-fashion retailers stung by COVID-19 grows), voire même dans l’alimentaire : Auchan poursuit son redressement financier porté par l’e-commerce.
La COVID est bien évidemment un élément fortement perturbateur, mais l’existence d’une alternative parfaitement viable et terriblement efficace (le commerce en ligne) génère un phénomène de spirale infernale : parce qu’ils ne peuvent plus acheter en magasin, les consommateurs reportent leurs achats sur les boutiques en ligne, dont les bons résultats leur permettent de proposer une offre encore plus attractive (prix bas, livraison gratuite…), qui creuse encore plus l’écart avec les boutiques traditionnelles grevées par leurs charges fixes.
Les marques grand public qui sont dépendantes d’un réseau de distribution se retrouvent alors dans une bien mauvaise posture : Plus d’1/4 des entreprises interrogées dans cet autre sondage ont constaté une chute globale de la demande pour leurs produits et/ou services (Une entreprise sur quatre en France ne s’est pas adaptée à l’évolution du comportement de ses clients). Les micro-marques qui opèrent elles-mêmes leur communication et la distribution de leurs produits via les canaux numériques sont bien évidemment moins impactées…
Vous pourriez me dire qu’il suffit de se mettre à la vente en ligne, sauf que c’est un exercice beaucoup plus complexe qu’il n’y parait, notamment en ce qui concerne la maitrise des coûts d’acquisition et de transaction, mais également de toute la chaine logistique (livraison rapide, prise en charge des retours…). Comme le fait très justement remarqué Benedict Evans dans son dernier article, les changements d’habitudes de consommation sont beaucoup plus anciens et leur impact bien plus profond qu’on ne le pense (Resetting online commerce).
En résumé : si nous sommes tous d’accord pour dire que la transformation digitale dans le contexte de la COVD est une question de survie, sa mise en oeuvre n’est pas si simple et doit surtout se faire dans de bonnes conditions pour qu’elle puisse délivrer les résultats attendus. Elle doit notamment être acceptée et non redoutée par les dirigeants, les managers et les collaborateurs.
Une certaine prise de recul est donc nécessaire par rapport aux injonctions de transformation qui ont surtout généré de la perplexité et un rejet. D’autant plus que les efforts de transformation se limitent trop souvent aux outils (75 % des petites entreprises françaises accélèrent leur transformation numérique en raison de la pandémie).
Aborder la transformation de façon plus pragmatique, systémique et inclusive
Comme nous venons de le voir, les gros chantiers de transformation sont contre-productifs en période de COVID, car ils font peur et rajoutent des tensions là où il y en a déjà beaucoup. La meilleure façon d’aborder la transformation est donc de la décomposer en des chantiers plus modestes, à taille humaine. C’est exactement cette approche qui est d’ailleurs préconisée dans la philosophie agile : réduire un gros problème en des projets plus petits que des équipes réduites peuvent s’approprier. L’idée étant de favoriser la responsabilisation individuelle des collaborateurs et éviter ainsi le phénomène de désimplication (“c’est le problème du CDO, moi je fais mon boulot…“).
Une façon simple d’aborder la transformation digitale de façon pragmatique serait de prioriser les projets selon trois échelles de temps :
- L’immédiat, ce qui peut être fait très rapidement pour créer de la valeur avec un minimum d’impact et/ou d’investissement. Nous parlons ici des fameux “quick wins” réinterprétés dans un contexte de COVID, c’est à dire des réponses à une problématique conjoncturelle (ex : fermeture des points de vente => vente en ligne indirecte sur des plateformes comme Amazon ou VeePee).
- L’urgent, ce qui doit être fait rapidement car il y a une tension interne et/ou externe qui va prendre de l’ampleur rapidement. Ces projets de type “quick fix” concernent l’adaptation à un nouveau contexte de marché ou de nouvelles contraintes (ex : télétravail => basculement des informations et données dans le cloud et adoption d’outils en ligne).
- L’impondérable, ce qui ne peut attendre éternellement car le coût de la dette numérique augmente régulièrement. Ce sont les projets plus lourds (“big twist“) qui sont des solutions à une faiblesse structurelle (ex : offre à refondre pour mieux correspondre aux nouveaux besoins des clients ou organisation à repenser pour raccourcir les circuits de décision).
En impliquant les collaborateurs dans cette réflexion, et notamment les agents de terrain, il est facilement possible de lister un certain nombre de petits projets pragmatiques auxquels ils peuvent s’identifier (“je peux faire bouger les choses“) et des aménagements nécessaires qu’ils peuvent facilement accepter (“je peux faire des efforts car la situation est critique“).
Pour pouvoir encore plus fluidifier la réflexion et faciliter le cadrage (ne pas tomber dans le solutionnisme technologique), une approche simple consiste à classer ces projets ou adaptations selon quatre objectifs :
- Optimiser le fonctionnement pour réduire les coûts / délais ou améliorer les performances (gains de compétitivité) ;
- Réduire les frictions internes (fonctionnement) ou externes (parcours d’achat) pour améliorer l’expérience (gain de satisfaction et de fidélisation) ;
- Innover et/ou se diversifier (nouveaux marchés ou nouvelles cibles) pour diversifier les revenus (limiter la dépendance à une activité en déclin) ;
- Se protéger de la concurrence ou de nouvelles règlementations afin de sécuriser des parts de marché ou se mettre en conformité (ex : RGPD).
L’idée derrière ce classement est de faciliter la compréhension par tous des objectifs, de lutter contre la résistance au changement, et surtout de prendre en compte tous les paramètres de l’équation : les contraintes internes, mais également les menaces externes directes et indirectes. D’où l’idée d’une approche systémique, c’est-à-dire de raisonner dans le cadre d’un système élargi, ou plutôt d’un écosystème.
Enfin, la dernière attitude à adopter pour faciliter la transformation digitale en cette période compliquée est d’inclure tous les collaborateurs, pas seulement ceux dont c’est la responsabilité (équipes numériques), pas seulement ceux qui sont indispensables (équipes informatiques), pas simplement ceux qui sont impactés (équipes commerciales / marketing), mais tous les collaborateurs, toutes celles et ceux qui connaissent le mieux l’entreprise, son fonctionnement et ses dysfonctionnement, et le marché (les clients et la concurrence).
La démarche inclusive consiste à inclure dans les réflexions tous les collaborateurs, quel que soit leur âge, fonction ou niveau de maturité numérique afin d’identifier les problèmes ou difficultés et d’en qualifier la gravité. Les feuilles de route généralement conçues par les grands cabinets de conseil répondent à un objectif économique : se rendre indissociable du processus de transformation pour pouvoir facturer plus de jours. En laissant aux soins des collaborateurs l’établissement d’une feuille de route collaborative, vous vous assurez de leur implication et surtout du cadrage des ressources sur les besoins / problèmes réels de l’entreprise, pas sur des chantiers purement technologiques ou non-essentiel (rappelez-vous que nous sommes en guerre).
Encore une fois, et c’est une constante dans mes articles depuis plusieurs mois, je ne suis pas en train de vous expliquer que la façon dont vous meniez votre transformation digitale n’est pas la bonne, mais plutôt que le contexte a radicalement changé et qu’il faut adopter au plus vite une organisation de crise pour pouvoir faire face à la situation.
Le point positif de cet épisode douloureux est de nous avoir fait ouvrir les yeux sur plusieurs choses : oui, nous pouvons changer nos habitudes ; oui, il est possible de faire preuve de souplesse quand la situation l’exige ; et oui, chacun de nous a la possibilité de contribuer. Tout ceci nous mène à un point essentiel : l’autonomisation des équipes et plus généralement des entreprises, c’est à dire la capacité à décider elles-mêmes de leur avenir (la vision de la transformation), d’en définir elles-mêmes les modalités (la feuille de route de transformation) et de la mettre en oeuvre par elles-mêmes (les petits- pas de transformation). J’aborderai ce sujet de l’autonomisation dans un prochain article…