De l’incapacité des entreprises traditionnelles à s’adapter à l’accélération numérique

Saviez-vous qu’il y a près de 4 milliards de smartphones en circulation dans le monde ? Une réalité qui a profondément modifié les conditions de marché : d’un quotidien régi par les contraintes d’espace et de temps, dominé par la télévision et les supermarchés, les consommateurs sont passés à un quotidien libéré de toutes contraintes (consommation à la demande, livraison gratuite le lendemain…), dominé par les médias individualisés (Netflix, Molotov…) et les marketplaces (Amazon, Booking…). Il en découle des habitudes et exigences qui ont irrémédiablement changé, que les entreprises traditionnelles ont bien du mal à appréhender. Rajoutez à cela de nouvelles formes de concurrence (micro-marques, plateformes…) et vous aurez une situation très inconfortable pour des acteurs historiques qui souffrent cruellement de leur faible culture de la donnée et de leur absence de relation directe avec les consommateurs.

Après avoir parlé des enjeux du numérique, des capacités d’apprentissage et de modèle d’entreprise, je conclu cette série d’articles sur la transformation digitale avec une réflexion sur la capacité d’adaptation. Je ne vous ferai pas l’affront de palabrer sur l’accélération des usages ou du temps, d’autres l’ont très bien fait avant moi : Nous manquons de temps, car nous avons de plus en plus de choses à faire.

La principale raison qui me pousse à écrire sur ce sujet est l’incroyable résistance au changement dont font preuve les cadres ou dirigeants que j’accompagne : ils se doutent qu’il se passe quelque chose, consultent les études, mais sont persuadés qu’au final, ça sera le problème des autres, car leur mission est avant tout de préserver l’entreprise pour laquelle ils travaillent, de la rendre dans le même état qu’ils l’ont trouvé en l’intégrant. Le problème est que plus nous avançons dans le temps et plus cette croisade pour l’immobilisme est dommageable à d’innombrables entreprises qui accumulent de la dette numérique et investissent toutes leurs ressources dans la préservation d’un statu quo plutôt que dans leur adaptation à un marché qui évolue de façon irrémédiable.

Avant internet, les clients n’avaient pas vraiment le choix, c’était simple

À une époque pas si lointaine (20 ans), le quotidien des consommateurs était régi par des contraintes d’espace et de temps : ils étaient limités dans leurs déplacements et dans leurs tâches courantes par des contraintes physiques. Dans ce contexte, les centres commerciaux et supermarchés apportaient une réponse simple et efficace aux contraintes du quotidien : concentrer un maximum de produits et services dans un espace pensé pour la consommation.

Les habitudes et réflexes d’achat étaient donc conditionnés par l’assortiment (le choix des produits en rayon) et les aménagements décidés par les grandes chaines de distribution (têtes de gondoles, îlots centraux…).

Dans la mesure où les consommateurs étaient contraints (ils n’avaient accès qu’à un choix limité de produits), la stratégie des marques se résumait à choisir entre la qualité (un positionnement premium pour augmenter la valeur perçue, donc la marge) et la quantité (des produits fabriqués en grande quantité pour réaliser des économies d’échelle et baisser le prix de vente). Il n’y avait pas de place pour l’entre-deux dans ce contexte de distribution / consommation de masse : il fallait choisir entre qualité et quantité pour performer.

Maintenant, les clients ont le choix, et ça complique la donne

Nous sommes en 2020 et la généralisation des smartphones libère les consommateurs des contraintes physiques (espace et temps) : ils peuvent commander n’importe quoi, n’importe où, à n’importe quelle heure du jour ou de la nuit et se faire livrer en deux heures ou gratuitement le lendemain. Cette réalité engendre des fermetures massives de points de vente dans les zones à faible densité de population, notamment aux États-Unis où le territoire est très grand : More than 9,300 stores closed in 2019. Le phénomène de « retailpocalypse » est tellement préoccupant que certaines chaines de centres commerciaux rachètent des marques en difficulté pour éviter de perdre des clients : A mall owner is buying Forever 21 because it doesn’t want more vacant storefronts.

Contrairement à ce que certains veulent nous faire croire, la situation est beaucoup plus grave que l’on ne pense pour les chaines de distribution traditionnelle, même en France où l’on ne peut que constater les nombreuses fermetures de magasins de proximité dans les agglomérations de taille moyenne (Désertification des centres-villes: est-il trop tard pour réagir ?).

Ces fermetures de points de vente s’expliquent de façon très simple : des loyers qui augmentent, des consommateurs qui manquent de temps et cherchent à optimiser leur budget. Si vous rajoutez au paysage une généralisation de la connexion à domicile et en déplacement (nombreuses offres ADSL ou fibre à 30 €/mois, smartphones low-cost, abonnements 4G à moins de 20 € / mois), vous comprenez aisément la montée en puissance de nombreuses solutions de distribution alternatives.

La première qui vient à l’esprit est le Drive, mais il en existe un certain nombre qui accentuent la pression sur les modes de distribution traditionnels (La France championne européenne de l’e-commerce alimentaire grâce aux drive). Dans le secteur alimentaire, nous pouvons ainsi citer :

  • les services de drive opérés par des distributeurs traditionnels (ex : Auchan, Leclerc…) ;
  • les services de drive piétons en centre-ville (ex : Monoprix) et offres de click & collect ;
  • les food trucks de centre-ville et périphérie ;
  • les plateformes de commerce en ligne (ex : Amazon Fresh, Ocado…) ;
  • les sites de vente en ligne de producteurs (ex : Evian chez vous) ;
  • les plateformes de producteurs locaux (ex : La Ruche qui dit oui) ;
  • les services d’abonnement à des kits repas (ex : QuiToque) ;
  • les plateformes de livraison de repas (ex : Deliveroo, Uber Eats…) ;

Avec une telle variété dans les canaux et modes de livraison, pas étonnant que les marques et distributeurs traditionnels souffrent, victimes de la lassitude des consommateurs et surtout de nouvelles formes de concurrence contre lesquelles ils ne peuvent pas lutter. Je fais bien évidemment référence aux nouveaux entrants issus du numérique, et plus particulièrement à deux modèles qui bouleversent la donne : les plateformes et les micro-marques.

Des marques historiques prises en étau entre les plateformes et les micro-marques

Souvenez-vous qu’au siècle dernier, pour performer dans un contexte de distribution / consommation de masse, les marques devaient choisir entre deux approches : la qualité ou la quantité. Nous sommes en 2020 et les comportements et aspirations des consommateurs ont radicalement changé : les consommateurs ne veulent plus posséder (accumulation) mais profiter (vivre des expériences), ils se soucient de l’environnement et des conditions de production (engagements RSE), mais sont néanmoins soumis à une réalité économique (beaucoup de sollicitations pour de nombreux loisirs, mais des revenus irréguliers ou incertains).

Si à l’ère de la distribution / consommation de masse, les centres commerciaux et supermarchés étaient la meilleure réponse aux besoins et contraintes des consommateurs, à l’ère de la distribution à la demande et de la consommation polarisée (masstige vs. responsable), les circuits de distribution traditionnels sont en décalage avec les aspirations et préoccupations des consommateurs d’aujourd’hui, et encore plus avec ceux de demain. Force est de constater que l’assortiment et l’expérience d’achat standardisés et nivelés par le bas des hypermarchés ne correspondent pas réellement au comportement ambigu des nouveaux consommateurs : Generation Z & The Fast Fashion Paradox.

Les marques traditionnelles se retrouvent aujourd’hui dans une position particulièrement inconfortable, car les nouveaux entrants proposent aujourd’hui des expériences d’achat bien supérieures, notamment en misant sur la quantité et la qualité, coupant ainsi l’herbe sous les pieds des acteurs historiques. Comprenez par là que la maitrise des supports numériques et de la data des nouveaux entrants issus du numérique leur procure des avantages compétitifs que les entreprises traditionnelles ne peuvent pas exploiter.

Commençons par le volet « quantité » : à une époque, les géants de la grande distribution dominaient le marché grâce à un assortiment plus large que les autres (environ 30.000 références disponibles dans un hypermarché) et des prix très agressifs reposant sur des économies d’échelle ainsi qu’une pressurisation à outrance des fournisseurs. Le problème est que tout puissants qu’ils sont, les acteurs de la grande distribution n’ont pas la capacité de repousser les limites physiques de leur modèle. Une problématique que ne rencontrent pas les plateformes, puisque ces dernières se contentent de jouer les intermédiaires entre l’offre et la demande.

À partir du moment où les consommateurs sont dans une logique utilitariste (trouver une offre satisfaisante en dépensant le moins de temps et d’argent), les plateformes numériques proposent une réponse quantitative bien plus performante que les distributeurs traditionnels : un assortiment gigantesque (presque 10 M de produits sont listés sur la marketplace de Amazon), des prix encore plus bas (coûts de mise en relation et de transaction quasi nuls) et toujours moins de contraintes (livraison gratuite le lendemain, nombreuses options de paiement…).

N’oubliez pas que contrairement aux entreprises traditionnelles qui opèrent elles-mêmes la production et une partie de la distribution, les plateformes sont avant tout des infrastructures numériques qui servent de socle à un écosystème de fournisseurs. En d’autres termes : les plateformes n’ont pas à gérer les mêmes contraintes que les entreprises traditionnelles et peuvent concentrer tous leurs efforts sur la qualité de la relation-client et la fluidité du parcours d’achat. Ceci leur permet de gagner la confiance des consommateurs, donc la mainmise sur la demande (Les plateformes numériques digèrent le monde). À partir de là, les marques traditionnelles sont relayées au rôle de sous-traitant et subissent un phénomène de banalisation (« commoditization » en anglais) qui les asphyxie petit à petit.

Intéressons-nous maintenant au volet « qualité » : à une époque où les consommateurs n’avaient pas le choix, « faire de la qualité » signifiait simplement d’imposer aux sous-traitants des conditions de production plus rigoureuses que la moyenne et de dépenser de plus grosses sommes dans des publicités aspirationnelles. Nous sommes en 2020 et les consommateurs ne sont plus dupes : ils veulent de la qualité, mais aussi de la production locale, responsable et respectueuse de l’être humain ; le tout enrobé d’une belle histoire (une « aventure humaine et sociale ») racontée par un jeune entrepreneur passionné. C’est ce qui fait la force des micro-marques issues du numérique (DNVB pour Digital Native Vertical Brands) qui démontrent une réelle efficacité pour attirer l’attention, convaincre et fidéliser des consommateurs hédonistes (« je me fais plaisir ») ou responsables (« je fais attention à la planète et aux humains »).

Le secret du succès des DNVB réside dans l’internalisation des opérations : elles parviennent à proposer des prix attractifs, un très bon niveau de services, et des produits de qualité grâce à leur maitrise des supports numériques (communication, vente, distribution, fidélisation) : Zoom sur le modèle DNVB. Un modèle intégré qui procure à la fois une grande souplesse, de la réactivité et surtout de bien meilleures performances du capital investi : ces micro-structures ne subissent pas les mêmes contraintes que les entreprises traditionnelles qui sont d’une part ralenties par leurs actifs ; et d’autre part, fortement dépendantes de nombreux prestataires.

La lassitude des consommateurs vis-à-vis de marques historiques incapables de se remettre en question a permis à de nombreuses micro-marques de percer des segments que l’on croyait saturés et capter des parts de marché que les acteurs historiques ne pourront plus jamais récupérer.

Comme précisé plus haut, les acteurs traditionnels se voilent la face en pratiquant la méthode Coué, celle qui repose sur la répétition de prophéties auto-réalisatrices : « Nous vendons beaucoup de produits, donc les clients nous aiment, donc tout va bien… il faut juste vendre plus ». Et les shadoks pompaient… inlassablement…

Au final, alors que le fait de miser sur la quantité ou la qualité leur permettait de performer au siècle dernier, les entreprises historiques se retrouvent maintenant coincées entre des plateformes et des micro-marques qui proposent plus de quantité avec moins de contraintes et de la meilleure qualité avec une réelle proximité.

Traduction : les acteurs historiques se retrouvent complètement désarmés face à une concurrence contre laquelle ils ne peuvent pas lutter et un marché qu’ils ne comprennent plus.

Des entreprises traditionnelles sourdes, muettes et aveugles

Quels sont les points communs entre les plateformes et les micro-marques ? D’une part, la capacité de comprendre et anticiper les besoins du marché grâce à une maitrise de la data ; et d’autre part, la maitrise de canaux numériques leur permettant de développer des relations et interactions directes avec les consommateurs.

J’ai déjà eu l’occasion de vous expliquer dans un précédent article que les marques BtoC sont en fait dans un modèle BtoBtoC : elles ne sont jamais en contact direct avec les clients (les campagnes de publicité passent par des agences, la vente des produits se fait à travers des distributeurs, le support-clients grâce à des prestataires spécialisés….). Résultat : elles ne disposent pas des moyens simples et directs pour comprendre le marché et servir aux clients ce qu’ils valorisent le plus. Tout ce qu’elles savent faire, c’est briefer des sous-traitants pour mettre sur le marché des produits / services banalisés (qui faisaient l’affaire à une époque où il n’existait pas d’alternatives, mais ce n’est malheureusement plus le cas) et dépenser une part significative de leurs revenus dans des opérations de promotion (qui permettent de maintenir artificiellement les volumes de vente, mais rabotent petit à petit la valeur perçue).

À l’opposé de ce modèle de distribution / promotion de masse, on trouve les micro-marques qui exploitent un modèle DTC (Direct to Consumers) qui leur permet non seulement de mieux comprendre les besoins / aspirations des consommateurs, mais aussi de cibler / personnaliser les messages et offres (meilleure efficacité) et de vendre en direct à travers des boutiques en ligne ou applications mobiles (meilleure maitrise des conditions et de la marge).

Outre ce lien direct avec les clients (e-commerce), c’est surtout la possibilité de collecter de la donnée en grande quantité et en de nombreuses occasions qui permet aux micro-marques de faire la différence. En effet, dans un environnement volatile, complexe, ambigu et incertain, la capacité de comprendre et anticiper les besoins / aspirations des consommateurs est un avantage concurrentiel décisif.

Les entreprises historiques victimes du dilemme de l’innovateur

Le monde du management est en deuil, car nous avons appris le décès récent de Clayton Christensen, l’économiste américain à l’origine de la théorie de la disruption et auteur du célèbre livre The Innovator’s Dilemma. Dans ce livre, le professeur explique que quelle que soit la taille des acteurs historiques ou leur mainmise sur un marché, ils finiront nécessairement par se faire disrupter par de nouveaux entrants. Dernièrement, cette notion de disruption a été à tort associée à l’innovation technologique, car initialement, il était question de nouveaux entrants capables de pénétrer un marché par le bas grâce à une offre alternative proposant un meilleur rapport qualité / prix. Face à ces nouveaux entrants qui briguent les segments non rentables, les acteurs historiques se concentrent naturellement sur le gros du marché : leurs clients, ceux qui les font vivre.

Pour préserver leurs parts de marché, les acteurs historiques investissent donc toutes leurs ressources dans la préservation d’un modèle qui fonctionne, mais qui s’effrite inexorablement (montée en gamme des nouveaux entrants). L’erreur de ces acteurs historiques est d’être sourds aux avis et comportements divergents (les signaux faibles émis par les clients en recherche d’alternatives) et de se focaliser sur les clients historiques, ceux qui sont les plus faciles à servir avec l’offre existante. C’est donc une forme d’aveuglement, logique et compréhensible, certes, mais in fine fatal pour des marques traditionnelles qui perdent leur capacité d’écoute et de réaction (pour en savoir plus : The man who changed disruption).

Cette théorie était révolutionnaire au siècle dernier, car les distributeurs et médias traditionnels étaient tout puissants (ils parvenaient à influer de façon significative sur les comportements d’achat). Elle est maintenant parfaitement actuelle dans un contexte de médias atomisés et de consommation à la demande. Là où cela pose un gros problème aux acteurs traditionnelles, est que quand le rythme d’évolution du marché est trop rapide, les consommateurs adoptent des offres alternatives plus rapidement que les entreprises historiques ne parviennent à les fidéliser ou à faire évoluer leur offre. Oups !

Ce décalage entre le marché et les marques ou distributeurs traditionnels permet aux micro-marques et plateformes de petit à petit grignoter des parts de marché à des acteurs beaucoup plus gros qu’eux et de procéder à une prise en tenaille dont ces derniers ne peuvent se sortir.

Le début de la fin ?

Si l’on récapitule ce que nous venons de voir :

  1. Les recettes qui fonctionnaient au siècle dernier sont aujourd’hui inopérantes, car les consommateurs ont accès à un choix infini de produits et services avec différentes modalités d’achat et de livraison ;
  2. Les plateformes et micro-marques proposent à la fois une meilleure expérience d’achat et des prix plus attractifs ou des produits de meilleur qualité avec une production locale et responsable ;
  3. Les marques traditionnelles ont perdu la capacité d’interagir avec les consommateurs et de vendre en direct, elles sont terriblement dépendantes de leurs prestataires ;
  4. Plus on avance dans le temps et plus les capacités des plateformes et micro-marques sont renforcées par leur maitrise des canaux et outils numériques (data-driven), tandis que la marge de manoeuvre des acteurs traditionnels rétrécie.

Formulé autrement : les entreprises traditionnelles sont très clairement dans une impasse. Et pourtant, la réaction la plus courante que je constate chez mes interlocuteurs (surtout aux plus hauts échelons de la pyramide décisionnaire) est de se plaindre et de mettre la pression sur les équipes commerciales.

À partir de ce constat, plusieurs scénarios se profilent :

  • La fermeture subite d’entreprises historiques que l’on croyait « too big to fail » (ex : ToysR’Us, Thomas Cook…) ;
  • La lente agonie d’acteurs historiques qui ne peuvent structurellement pas faire évoluer leur modèle (ex : banques de réseau) ;
  • La disparition progressive dans l’indifférence de marques pourtant légendaires (ex : Malabar, Harley Davidson…) ;
  • La signature d’accords de partenariat contre-nature (ex : Monoprix avec Amazon, Renault avec Google…).

Tous ces scénarios sont plutôt tristes, car ils sont le reflet de l’aveuglement d’équipes de direction persuadées que leur mission est de préserver des modèles d’entreprise issus du siècle dernier plutôt que de les préparer à l’avenir.

Quelles solutions pour sortir de l’impasse ?

Comme nous venons de le voir, les entreprises traditionnelles sont dans une position très délicate, une impasse face à des conditions de marché et de nouvelles formes de concurrence contre lesquelles leurs ressources (immobilisations, employés…) et leur niveau d’activités (le volume de ventes) sont plus des freins que des atouts : ce sont des paquebots devenus extrêmement difficiles à manoeuvrer, mais qui cherchent néanmoins à remonter le courant d’un fleuve tortueux.

(Oui je sais, ce n’est pas ma meilleure métaphore, mais elle fera bien l’affaire)

Si vous lisez ce blog régulièrement, alors vous devez déjà connaitre les solutions pour se sortir de cette mauvaise passe, car elles ont déjà été abordées :

Au final, rien de ce qui est listé au-dessus ne présente un caractère novateur, ces « solutions » sont connues, simplement elles nécessitent une réelle prise de conscience des enjeux de l’accélération numérique et une volonté forte de la direction pour se projeter dans le 21e siècle à travers une démarche volontariste d’adaptation au changement.

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