Votre capacité d’adaptation à l’accélération digitale est liée à votre maitrise des enjeux du numérique

Nous clôturons une décennie riche en bouleversements, liés à la généralisation du smartphone et l’avènement des plateformes, pour entamer une nouvelle décennie qui s’annonce encore plus riche, notamment grâce à la montée en puissance des IA et de l’automatisation. La principale difficulté pour les entreprises et organisations n’est pas de lancer un énième site web ou application mobile, mais de s’assurer que tous (directeurs, manageurs, collaborateurs) ont une bonne compréhension des enjeux du numérique pour pouvoir se lancer sereinement dans une transformation digitale en profondeur.

La compréhension du numérique avant la transformation digitale

Trop d’entreprises se lancent dans leur transformation digitale sans réellement savoir pourquoi. De même, de nombreux chantiers sont lancés et pilotés par des collaborateurs qui n’ont qu’une connaissance très superficielle du numérique. Cela fait plus de 20 ans que je travaille dans le web, et je peux vous assurer que ce ne sont pas des paroles en l’air. Là où ce déficit peut poser problème est que la transformation digitale n’a de sens que si elle se fait en profondeur, et cela réclame de l’engagement et de la motivation. Deux attributs que l’on ne peut développer qu’avec une compréhension fine de ce qu’est le numérique, de ses limites et de ce que ça implique.

Il y a donc un déficit en connaissances numériques. Soit, ça vous le saviez déjà car l’illectronisme est une notion à la mode (cf. De l’illectronisme à la pleine conscience numérique), surtout depuis que l’on nous ressort des statistiques alarmantes (13 M de français éloignés du numérique : L’illectronisme touche 17% de la population selon l’INSEE). Certes, l’illectronisme est un problème, mais ne vous y trompez pas, c’est l’arbre qui cache la forêt : l’important ne sont pas les individus qui ne connaissent pas le numérique, mais celles et ceux qui le maîtrisent mal, qui n’ont pas les connaissances des fondamentaux du numérique.

La meilleure façon de détecter cette méconnaissance des fondamentaux est d’essayer de répondre à des questions toutes simples :

  • Qu’est-ce qu’internet ? Un réseau de réseaux informatiques qui sert à relier les terminaux numériques entre eux, et à accéder à des contenus et services en ligne.
  • Qu’est-ce qu’un site web ? Un ensemble de pages web et de ressources (des fichiers de données ou de contenus) qui sont liées entre-elles par des hyperliens et accessibles grâce à un navigateur à l’aide d’une adresse web.
  • Que veut dire « faire du numérique » ? Réaliser des tâches avec des outils numériques (ex : vendre en ligne dans le cadre d’une activité commerciale)
  • Qu’est-ce qu’une entreprise numérique ? Une entreprise dont la majeure partie de l’activité est réalisée sur ou grâce aux supports numériques (en opposition avec les supports analogique comme le téléphone ou les points de vente physiques).
  • Qu’est-ce qu’une entreprise « mobile-first » ? Une entreprise dont les points de contact sont majoritairement mobiles et sont en priorité conçus pour les smartphones (ex : Uber)

Les réponses à ces questions sont à priori simples, mais elles exigent un minimum de prise de recul que très peu s’accordent tant il faut se dépêcher de se transformer. C’est pourtant une première étape indispensable pour avoir une idée claire de ce que l’on cherche à réaliser et surtout pour pouvoir se projeter (chercher à atteindre la vision-cible). La prise de recul est donc un exercice obligatoire pour ne pas confondre vitesse et précipitation.

Les changements profonds induits par le numérique

Le saviez-vous : le web est disponible depuis plus de 20 ans, mais les services en ligne le sont depuis plus de 30 ans avec le Minitel, une génération ! Et pourtant, nombreux sont ceux qui parlent encore des « nouvelles technologies ». Le problème est qu’à force d’avoir le nez collé à notre ordinateur ou smartphone, nous ne sommes plus capables d’avoir une vision d’ensemble, comme si le numérique avait toujours été là, et du coup n’avait pas changé grand-chose. Grave erreur d’observation, car le quotidien dans le quel nous vivons a été complètement transformé par le numérique :

  • des consommateurs qui ne subissent plus aucune contrainte d’espace ou temps (boutiques en ligne ouvertes 24*7*365, livraison gratuite le lendemain) ;
  • une abondance d’offres avec un choix quasi-illimité (nous sommes passés de « On trouve tout à la Samaritaine » à une généralisation des marketplaces qui référencent des millions de produits) ;
  • des coûts de distribution et de mise en relation quasi-nuls (grâce aux plateformes numériques) ;
  • des coûts de production et de prestation optimisés (grâce à l’automatisation) ;
  • des outils de publication ultra-simplifiés offrant à n’importe qui la possibilité de s’exprimer (applications mobiles, blogs…).

De tout ce fourbi, il résulte une très forte pression concurrentielle (prix toujours plus agressifs, banalisation des offres historiques…) et des supports de communication / publicité qui ne garantissent plus du tout la même efficacité.

Dans ce contexte, il semble complètement vain de vouloir faire comme si rien n’avait changé. Et pourtant, trop d’entreprises se targuent justement de ne pas vouloir céder à la pression du numérique (« C’est justement parce que tout change qu’il ne faut pas que nous changions, c’est ce que nos clients apprécient chez nous« ). Spoiler alert : non, ce n’est pas l’absence de changement qu’ils apprécient, c’est simplement la force de l’habitude, une « stratégie » bien fragile. Le jour où ces fameux clients découvrent l’existence d’alternatives, ils se sauvent et ne reviennent plus.

À partir du moment où les 4/5 des adultes sont connectés en permanence grâce à leur smartphone, impossible de faire comme s’il ne s’était rien passé. Pourtant, ça crève les yeux : les marques sont aujourd’hui cernées par les GAFA, submergées par les startups et micro-marques. Il n’y a aucune échappatoire, quel que soit le secteur d’activité. Là encore, il est important d’en prendre conscience pleinement, car de trop nombreuses organisations négligent la phase d’analyse de l’écosystème concurrentiel (ils se contentent de surveiller les concurrents directs).

La principale prise de conscience pour les marques grand public concerne la connaissance et la relation qu’elles ont avec les clients. De nombreuses entreprises se définissent comme faisant du BtoC, alors qu’elles ne sont jamais en contact direct avec les consommateurs : elles passent par des agences de communication pour parler à leurs cibles, commercialisent leurs produits à travers des distributeurs et sous-traitent leur SAV à des prestataires pour ne pas avoir à traiter les réclamations. À une époque où les consommateurs n’avaient pas le choix, ça ne posait pas de problème, mais cette époque est révolue.

Avec l’avènement du numérique, nous sommes ainsi passé d’une configuration BtoBtoC, où il y a toujours un intermédiaire entre la marque et les clients, à une configuration D2C (Direct to Consumer). Ça n’a l’air de rien, mais ça change énormément le rapport entre la marque et ses clients (beaucoup plus de proximité), la maitrise de l’expérience d’achat (puisque c’est la marque qui opère la conception, la production, la distribution et la relation), ainsi que la maitrise des données (puisque la marque opère elle-même l’ensemble de ses canaux numériques). Il en résulte une agilité et un pouvoir de séduction / fidélisation incomparable entre cet écosystèmes de micro-marques issues du numérique et les anciennes marques du XXe siècle (celle que l’on retrouve dans les hypermarchés ou à la TV). Et encore une fois, trop nombreuses sont les marques qui minimisent ces nouveaux entrants.

Une deuxième vague de transformation structurelle

Nous sommes à la veille de l’année 2020, un chiffre rond propice aux bilans décennales. Si je devais résumer les facteurs de changement portés par le numérique sur les 10 dernières années, je me référerai à l’acronyme SoLoMo. Médias sociaux, terminaux mobiles et services locaux sont en effet les trois leviers de transformation qui ont le plus modifié notre quotidien, ceux qui ont permis l’avènement des plateformes de mise en relation : Comment les plateformes de contenus et services ont redéfini le web (publié il y a 4 ans) et Les plateformes numériques digèrent le monde.

Le SoLoMo correspond à une première vague de transformations. Nous sommes (quasiment) en 2020 et ce qui devait être uberisé l’a été, nous entrons maintenant dans une seconde phase de la transformation digitale portée par le cloud computing, les big data et l’intelligence artificielle (Pourquoi l’intelligence artificielle ? Pour faire plus avec moins). La combinaison de ces trois leviers de transformation a favorisé le déploiement des assistants numériques à grande échelle (Les assistants personnels sont les nouveaux navigateurs web, et les GAFAM en sont les maitres absolus) et d’assurer un nouveau cycle de domination pour les géants du numérique (L’hégémonie des GAFA leur permet de majorer la taxe numérique).

Il est indispensable pour les entreprises et organisations d’avoir une bonne compréhension de ces deux vagues de transformation, d’une part pour bien appréhender leur dette numérique, et d’autre part pour pouvoir faire une évaluation précise des besoins de transformation (les étapes pour arriver à la vision-cible, pas un énième hackathon ou programme d’incubation sous-traité à une agence d’innovation).

Le travail de réflexion sur la vision-cible et sur les grands facteurs de changement permet d’avoir une approche plus méthodique pour pouvoir entamer une transformation en profondeur de l’entreprise afin de l’adapter à un environnement numérique en mouvement. Je suis ainsi très fan du canevas de transformation décrit dans Exponantial Transformation. Une approche holistique de la transformation qui ne se limite pas aux activités périphériques et aide les entreprises à se projeter dans le XXIe siècle.

Des organisations figées au XXe siècle

Comme nous venons de le voir, l’avènement du social-local-mobile a complètement transformé notre quotidien en une petite dizaine d’années. Un quotidien qui va à nouveau être bouleversé durant la prochaine décennie avec la montée en puissance des interfaces naturelles et terminaux connectés (Les interfaces naturelles sont l’avenir du web et Les terminaux connectés sont les nouveaux leviers de rétention des GAFAM).

Dans cette perspective, il semble improbable de vouloir relever les défis liés à l’automatisation et à l’intelligence artificielle alors que beaucoup sont encore sceptiques sur le commerce en ligne. C’est une réalité que personne n’évoque, mais à laquelle je suis régulièrement confrontée à travers des bribes de conversations ou des petites phrases anodines lâchées par des cadres dirigeants (ex : « au final, n’est-ce pas une connerie qui nous fait perdre de l’argent ?« ). Le problème est que bon nombre d’entreprises ont fait du commerce en ligne une activité périphérique, sous-traitée à des prestataires pour libérer les équipes internes de cette contrainte et pouvoir se concentrer sur le « vrai » business avec les « vrais » clients. Avoir recours à un prestataire quand on ne dispose pas du savoir-faire n’est pas réellement un problème ou une erreur, simplement il faut s’assurer que la direction et les équipes internes comprennent bien l’intérêt de faire de la vente en ligne et les enjeux que cela induit. Ce qui est loin d’être le cas…

De même, comment devenir une entreprise centrée sur la donnée (« data-driven ») alors que nombreux sont ceux qui travaillent principalement avec Excel et l’email, des outils conçus dans les années 80 (De nouveaux modes de collaboration requièrent de nouveaux outils). Je vois encore trop d’entreprises dont la démarche de transformation digitale est au point mort, car elles peinent avec le basculement vers Office 365. Cet « obstacle » est fonctionnellement incompréhensible dans la mesure où ce sont les mêmes logiciels (avec la même interface), sauf si l’on prend en compte le facteur humain et la résistance au changement.

La transformation digitale est un défi économique, technologique et humain

Comme j’ai déjà eu l’occasion de vous l’expliquer dans de précédents articles, la transformation digitale n’est pas un chantier en lui-même, mais un meta-chantier, un chantier de chantiers qui regroupe de nombreux défis :

  • des défis économiques, notamment faire évoluer les offres et le modèle d’affaires pour s’adapter aux nouveaux usages et exigences des clients ;
  • des défis technologiques, notamment tirer parti des technologies actuelles (mobile, big data, machine learning…) pour s’aligner sur la concurrence et préparer les prochains changements (edge computing, smart data, blockchain…) ;
  • des défis humains, notamment la lutte contre la résistance au changement, la difficile évolution des fiches de poste (pour y intégrer le numérique de façon officielle) et la définition de nouveaux modèles de collaboration (entre les collaborateurs, mais aussi entre les humains et les machines : De l’apport de l’intelligence artificielle pour la quatrième révolution industrielle).

Je ne me risquerai pas à classer ces types de défis par ordre d’importance, car chaque entreprise est différente, de même que les secteurs d’activité. En revanche, le point commun de tous ces défis est la capacité d’adaptation, c’est l’objectif prioritaire à poursuivre. Comme le dit Darwin dans sa théorie de l’évolution : l’espèce dominante n’est pas la plus rapide ou la plus forte, mais celle qui s’adapte le plus vite. Et il en va de même pour les entreprises faisant face à la quatrième révolution industrielle, celle du numérique.

La capacité d’adaptation, que certains confondent avec l’agilité, est primordiale, surtout dans un environnement où la volatilité et l’incertitude sont la norme (Quels outils et pratiques marketing dans un monde VUCA ?). De mémoire, je ne crois pas avoir un jour croisé quelqu’un capable de m’affirmer que son marché n’avait pas changé, tout le monde en est conscient. En revanche, je suis en permanence confronté à des décideurs qui pensent que les recettes du XXe siècle s’appliquent encore : la même offre, distribuée via les mêmes canaux, avec les mêmes techniques publicitaires et promotionnelles.

Certes, arriver à résoudre le dilemme de l’innovateur n’est pas chose facile, j’en conviens, mais le marché nous envoie des signaux suffisamment explicites pour motiver les entreprises à revoir en profondeur leur façon de fonctionner et d’apporter de la valeur à leurs clients. Encore une fois, la transformation digitale est un processus initié de longue date (au siècle dernier avec l’arrivée du Minitel et des ordinateurs), ce n’est pas comme si les décideurs découvraient l’existence d’internet. En fait, c’est l’inverse : ils ont l’impression que l’internet a toujours été là, et partant du principe que leur entreprise est toujours en activité, que l’offre reste pertinente et qu’ils n’ont pas besoin de la faire évoluer, simplement de travailler plus vite. 😖

Voilà pourquoi il est indispensable de bien faire comprendre à tous (dirigeants, managers et collaborateurs) les enjeux du numérique : pour qu’ils aient toutes les clés de compréhension, pas simplement une vision bridée ou partielle, pour que se diffuse un état d’esprit compatible avec la révolution digitale (L’accélération numérique implique un changement de mentalités), et ainsi motiver les troupes à initier une transformation en profondeur et pouvoir s’adapter plus rapidement à un environnement concurrentiel qui ne fait pas de prisonniers.

3 commentaires sur “Votre capacité d’adaptation à l’accélération digitale est liée à votre maitrise des enjeux du numérique

  1. excellent post! 🤓

    parmi les trois défis des organisations que tu énonces, le plus radical peut-être pour résoudre le dilemme de l’innovateur:

    concevoir de nouvelles offres pour répondre aux évolutions du marché et aux nouveaux usages des clients

  2. Un article ultra pertinent ! Bravos !
    « Changer les shémas mentaux des directions, mais pas que « est » le plus grand défis ».

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