Du fantasme de Robotic Process Automation au réalisme du Digital Process Optimization

Les années passées ont été très éprouvantes pour toute entreprise ou organisation. D’où le regain d’intérêt pour rationaliser leur fonctionnement, d’autant plus avec les récentes promesses de l’intelligence artificielle. Si sur le papier tous les ingrédients sont réunis pour alimenter le fantasme de l’automatisation à travers les outils de RPA (Robotic Process Automation), la réalité est décevante, car la majorité des entreprises ne disposent pas de modélisations de leurs processus métiers. Or, en l’absence d’une cartographie des activités, il semble illusoire de chercher à améliorer des flux que l’on ne visualise pas, donc que l’on ne maitrise pas. La bonne approche serait de passer par un chantier intermédiaire afin d’opérer une transformation plus sereine.

Dans un précédent article, je vous expliquais l’urgence à adopter une organisation de crise portée par le numérique. Une urgence qui se fait de plus en plus pressante à mesure que la date d’échéance des aides publiques se précise (La vague redoutée des défaillances post-COVID semble s’amorcer). Il faut donc optimiser au plus vite pour améliorer les performances, à commencer par la rationalisation des processus métiers.

Problème : la très grande partie des entreprises reposent sur une organisation de facto : des collaborateurs sont là, ils semblent maitriser ce qu’ils font car tout fonctionne à peu près (les objectifs sont plus ou moins remplis), mais il n’y a rien de formalisé. Quand un nouvel employé débarque dans l’organisation, on lui demande de perpétuer les activités existantes en s’inspirant des « anciens ». Dans le mode des RH, on appelle ça du tutorat ou des « binômes opérationnels assurant une transmission orale de compétences ». Dans les faits, il s’agit surtout d’assimiler une pseudo-méthode et de reproduire des fonctionnements qui ont fait leurs preuves au siècle dernier, mais qui sont devenus inopérants en cette période de crise et d’instabilité.

Pourtant, la période est suffisamment critique pour envisager une remise en question profonde des façons de travailler et de créer de la valeur. Le souci est qu’il est impossible d’améliorer quelque chose qui n’est pas formalisé, c’est un peu comme d’essayer d’optimiser un stock de produits dont on n’a pas fait l’inventaire. Chaque entreprise ou organisation devra donc passer par une modélisation fine des ses activités pour pouvoir les comprendre (identifier les sources de création de valeur), les maitriser (réduire les coûts et délais) et les optimiser (améliorer la qualité et la satisfaction).

Pourquoi modéliser ses activités ?

La modélisation des processus métiers est une pratique qui remonte à de nombreuses années. Initiée dans les années 80 avec l’apparition des premières solutions de GED, elle consiste à rendre visible les étapes et acteurs des processus. Sur Wikipedia, on parle de Business Process Management (BPM), dont la définition est la suivante : « la vue d’ensemble de processus métiers de l’organisation et de leurs interactions pour les optimiser et les automatiser autant que possible ». La modélisation des processus métiers était très en vogue dans les années 90 car les entreprises cherchaient à rationaliser leur production en implémentant des ERP.

30 ans plus tard, les processus utilisés aujourd’hui sont toujours calés sur la logique métier d’un ERP, soit sur l’analyse fonctionnelle faite par un informaticien il y a plusieurs décennies. On parle beaucoup en ce moment de centricité client, mais je me demande dans quelle mesure cette orientation est compatible avec un ERP conçu dans les années 90…

Pour mémoire, nous sommes en 2021 et les défis à relever sont très différents de ce qu’ils étaient au siècle dernier. D’une part, il y a un gros problème de SI vieillissant qu’il faut rénover en passant par un chantier de re-engeneering (repenser les applications métiers avant de les basculer dans le cloud). D’autre part, avec la crise sanitaire / économique / sociale, il y a urgence à optimiser le fonctionnement pour améliorer les performances (une bonne façon de pérenniser l’activité d’une entreprise).

Dans l’absolu, les motivations pour modéliser les processus métiers ne manquent pas :

  • simplifier le fonctionnement général (diminuer le gaspillage de ressources) ;
  • raccourcir les circuits de décision / exécution (diminuer les délais) ;
  • assouplir les règles métiers (pour gagner en capacité d’adaptation) ;
  • responsabiliser ou impliquer les collaborateurs (améliorer l’autonomie)…

Plus généralement, la gestion des processus métiers suit la tendance actuelle de recherche d’automatisation et d’agilité. Problème : l’agilité est beaucoup plus dure à mettre en oeuvre qu’on ne le pense (c’est une méthode de travail qui exige beaucoup de discipline et un soutien sans faille de la direction : Have We Taken Agile Too Far?). Quant à l’automatisation, elle n’est possible que si l’on sait ce que l’on cherche à automatiser (The Truth About Why RPA Fails To Scale).

Concrètement, dans la très large majorité des entreprises (petit ou grande) le savoir-faire est détenu par les collaborateurs. Ces entreprises sont donc soumises à leur bonne santé (physique ou morale) pour que tout ce passe bien, et à leur bon vouloir pour procéder à des améliorations (fortes résistances au changement). Modéliser les processus permet d’extraire la connaissance et les compétences des individus, ainsi que de les formaliser afin de pouvoir plus facilement les améliorer et les transmettre.

Comment modéliser ses activités ?

La cartographie des activités d’une entreprise se fait à l’aide de diagrammes formalisant les différents flux de travail. Nous pouvons distinguer trois niveaux de détails :

  • la modélisation de processus au niveau d’une unité opérationnelle pour pouvoir améliorer la transversalité (combattre les silos organisationnels / décisionnels) ;
  • la modélisation des procédures au niveau des équipes pour plus de transparence et de confiance (chacun sait qu’il a à faire et ce que font les autres) ;
  • la modélisation des modes opératoires au niveau des individus pour améliorer la qualité (maitrise des procédés de fabrication ou des traitements).

Les objectifs de la modélisation des activités ne sont pas de niveler par le bas (limiter les erreurs) ou faire du flicage (vérifier que tout le monde coche les cases), mais plutôt d’identifier les goulots d’étranglement, d’anticiper les problèmes (en cas de perturbation comme c’est le cas en ce moment), de maitriser la qualité de production et de mesurer la performance. En gros : tout ce dont on a besoin pour faire de l’amélioration continue (Comprendre le BPM).

En ce qui concerne la nomenclature, il existe différents standards pour faire de la modélisation, mais la spécification BPMN s’est imposée au fil des ans comme la référence (Business Process Model and Notation). Cette méthode de notation repose sur un certain nombre d’éléments graphiques standardisés pour représenter les activités. La version 2 de cette norme est sortie en 2014 et a été certifiée ISO la même année.

Tout l’intérêt d’utiliser BPMN pour modéliser ses processus est de représenter visuellement des activités implicant de nombreux acteurs ou services. C’est le système de notation idéal pour décrire des processus récurrents s’appliquant à des activités prévisibles et facilement réplicables.

J’anticipe ce que vous allez me dire : « OK, mais chez nous, tout n’est pas modélisable ». Hé bien figurez-vous que si, car il existe aussi la norme CMMN (Case Management Model and Notation) pour modéliser les cas particuliers (les situations imprévisibles, avec un traitement parfois alambiqué reposant sur l’expérience des collaborateurs).

Vous pourriez aussi me dire « Ha oui, mais chez nous il y a trop de paramètres à prendre en compte ». Là aussi, ils ont pensé à tout, car il existe également un système de modélisation des critères de décision : le DMN (Decision Model and Notation). Pour en savoir plus, je vous recommande ce court diaporama : An intro to the triple crown of process improvement standards.

Vous pouvez constater qu’après plusieurs décennies de pratique, la modélisation / gestion des processus est une discipline parfaitement mûre, rendue d’autant plus accessible par les nombreuses solutions en ligne qui permettent de faciliter l’appropriation de ces notations ainsi que la collaboration entre les (certainement nombreux) contributeurs. Ici une liste non exhaustive : 15 Best BPMS In 2021.

Signe des temps, certains éditeurs (notamment Kissflow) font le lien entre modélisation des processus, collaboration, gestion de projet et même environnement numérique de travail : Digital Workplace – This is where all your work happens.

Une approche très intéressante, car au final, le coeur de l’activité repose sur l’exécution des processus (gestion des flux de travail), mais aussi sur la résolution de cas particuliers (gestion des cas), lui permettant de développer de nouvelles activités (gestion de projet) par le biais d’une collaboration active entre les équipes, le tout à travers des outils numériques simples et faciles d’accès.

Tout ceci nous mène à parler des pratiques associées à la modélisation des processus, ou plutôt de celles que l’on peut envisager sereinement une fois les activités cartographiées.

Quelle est la finalité ?

Comme nous venons de la voir, modéliser les processus permet de mettre à plat une organisation et des fonctionnements qui montrent leurs limites en période d’incertitude / instabilité. Une fois les dysfonctionnements ou axes d’amélioration identifiés, les collaborateurs sont dans un meilleur état d’esprit pour s’attaquer à la définition et la mise en oeuvre de ces améliorations.

Le but ultime est de tendre vers une organisation dite « maigre », ou plutôt sans gras, la fameuse lean organization qui permet d’atteindre l’excellence opérationnelle. Différents modèles d’organisation et méthodes ont été expérimentés au fil des ans, notamment dans l’industrie automobile par Toyota, pour aboutir à un modèle unifié de lean manufacturing, une sorte de méta-modèle qui lie toutes les pratiques entre-elles :

Ce méta-modèle repose sur une combinaison de pratiques pour lutter contre le gaspillage, mettre en oeuvre l’amélioration continue et parvenir à satisfaire à la fois les clients et les collaborateurs. Ne pensez pas pouvoir y arriver sans avoir au préalable modélisé les différentes activités de votre entreprise, c’est impossible.

La modélisation des processus métiers permet d’avoir une vision précise des flux d’informations, de données, de matériels.. de savoir qui fait quoi, quand, avec quoi. Donc de documenter les étapes de transformation de la matière première (quelle qu’elle soit) jusqu’au produit finit : de cartographier la création de valeur. La suite logique de la modélisation des processus métiers sera ainsi de réaliser une cartographie de la valeur. Pour mémoire, la valeur est ce que les clients acceptent de payer. Une notion cruciale en ce moment, car d’innombrables startups et nouveaux entrants cherchent à dégrouper les offres des acteurs historiques (banques, compagnies d’assurance, restaurants…) pour grignoter une partie de la chaine de valeur.

Cartographier la valeur permet d’identifier de façon précise les activités qui contribuent le plus à la création de valeur afin de concentrer les ressources sur ces activités et potentiellement d’automatiser ou déléguer les tâches à faible valeur ajoutée.

Rassurez-vous, le dégraissage n’est pas l’unique finalité de la modélisation des processus. Comme précisé plus haut, la cartographie des activités sert également à rendre visible et compréhensible le travail des uns et des autres. Ainsi, chacun sait ce qu’il doit faire et ce que les autres doivent également faire. Une excellente manière d’améliorer la transparence interne et surtout la confiance, car les inputs des uns sont les outputs des autres. Une fois cette cartographie des activités réalisées, l’organisation quotidienne est grandement simplifiée, notamment par les outils de management visuels qui réduisent considérablement le besoin de réunions de coordination ou de planification.

Moins de temps perdu, amélioration de la confiance, responsabilisation des individus, qualité maitrisée, amélioration continue… tout ces sujets sont liés et dépendent encore une fois d’une modélisation fine des activités sans laquelle il est impossible, ou du moins très compliqué, de procéder à des améliorations notables à grande échelle.

Par où commencer ?

Modélisation des processus métiers, cartographie de la valeur, management visuel… autant de pratiques qui nécessitent des outils dédiées. C’est à ce stade de mon argumentation que vous devriez vous dire : « Encore des outils ? En plus de ceux qui me pourrissent le quotidien ? ». Mais justement, c’est tout l’intérêt !

Si la cartographie des processus métiers est la première étape, le basculement vers des outils numériques de planification / gestion des activités est la seconde étape. Une nouvelle génération d’outils intégrés qui permettent de s’extraire de la léthargie imposée par les quatre cavaliers de l’Apocalypse des temps modernes, ceux qui paralysent les entreprises et ralentissent l’économie : les emails, fichiers, réunions et ERP.

Une diminution de 10% des emails et réunions représenterait déjà un gain de temps considérable, mais face aux défis des prochaines années, les entreprises doivent afficher une plus forte ambition et ne pas se contenter de limiter les nuisances. Ainsi, l’objectif à moyen terme sera d’instaurer une dynamique d’amélioration systémique : chercher à optimiser l’ensemble des processus métiers ou support grâce à de nouvelles pratiques associées à des outils numériques simples à prendre en main et à manier. C’est ce que j’appelle le Digital Process Automation, une version plus réaliste de la transformation digitale qui n’entretient pas le fantasme d’une automatisation des processus à grand renfort d’intelligences artificielles (Futur du travail : parler moins pour mieux collaborer et produire plus).

Encore une fois, face à la violence de la crise économique / sociale qui va succéder à la crise sanitaire, il y a urgence à abandonner l’utopie d’une transformation digitale salvatrice opérée de façon quasi-automatique par des algorithmes de deep learning propulsés par la 5G et l’informatique quantique.

Ceci étant dit, il ne faut pas non plus tomber dans le techno-scepticisme, car les IA peuvent potentiellement se révéler très utiles pour cartographier les flux profonds d’échanges de messages et fichiers entre les individus et équipes (cela s’apparente à du process mining). Une tâche laborieuse, mais cruciale pour pouvoir illustrer les goulots d’étranglement et chiffrer le coût des dysfonctionnements.

Quelque part, nous en revenons toujours à ce fameux binôme hommes / machines où les systèmes experts assureraient les traitements communs, libérant du temps pour que les collaborateurs puissent consacrer plus de d’énergie à ce qu’ils savent faire de mieux : résoudre des problèmes complexes en s’appuyant sur des capacités purement humaines (l’empathie, le discernement, l’art du compromis…).

Sommes-nous en train de parler d’une transformation positive de l’organisation ? D’une optimisation inclusive ? Je ne sais pas, car ce ne sont que des concepts flous. En revanche, ce que je sais, c’est que rien de tout ceci n’est possible sans une préalable modélisation des processus métiers. Au boulot !

Un commentaire sur “Du fantasme de Robotic Process Automation au réalisme du Digital Process Optimization

  1. Right ! Et même pas besoin de rentrer dans des trucs hyper complexes au début, un bon vieux Google Sheet panoramique ça peut commencer à faire le job.

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