De l’urgence d’adopter une organisation de crise portée par le numérique

Confinera ? Confinera pas ? Les grands médias n’en finissent plus de se perdre dans leurs analyses et prédictions tandis que les salariés et consommateurs s’adaptent à un quotidien semi-confiné ou semi-déconfiné (c’est selon). Si la baisse du PIB est notable (-8,2% selon les chiffres de l’INSEE), le pire reste encore à venir avec une probable longue période de décroissance et de morosité. Si cette dernière est inéluctable, elle est au moins prévisible. Grâce aux aides publiques, l’activité économique est plus ou moins préservée, ce qui laisse en théorie un peu de temps aux entreprises pour se réorganiser et accélérer leur transformation digitale. En pratique, la plupart se contentent d’encaisser les aides et de mettre la pression sur leurs salariés pour qu’ils fassent plus (de chiffre) avec moins (de ressources). Une situation intenable qui va immanquablement se retourner contre celles qui n’auront pas su repenser leur fonctionnement et adapter leur offre, le tout grâce au numérique.

Alors que nous approchons de l’anniversaire du premier confinement, il est plus que temps de nous rendre à l’évidence : les conséquences de la crise sanitaire que tout le monde redoutait ne se sont pas réellement fait sentir. Il y a bien sûr une situation extrêmement tendue dans les hôpitaux et des restrictions dramatiques pour les professionnels de la restauration, du tourisme et des spectacles, mais pour le reste de l’économie, la crise sanitaire n’a pas encore évoluée en une crise économique du fait d’un soutien massif du Gouvernement. Ce soutien ne durera pas éternellement, nous le savons tous. Les conséquences économiques de cette crise seront massives. Nous le savons tous également. Toutes les entreprises et organisations doivent se préparer aux prochaines retombées économiques, c’est une évidence. Et pourtant, la plupart de mes clients ou des marques avec lesquelles je discute n’ont pas modifié leur organisation ou leurs objectifs. Après tout, ce n’est pas comme si nous devions faire face à une pandémie mondiale qui paralyse la planète et fait des millions de morts…

Certains ont bien compris l’ampleur de la crise et ses conséquences dévastatrices (ceux qui y sont directement confrontés), tandis que les autres se félicitent de la capacité de résilience de leur secteur d’activité ou de leur entreprise. Si effectivement, les dommages collatéraux de la crise sanitaire sont pour le moment absorbés, notamment grâce à un report des activités et achats sur les canaux numériques, ceci repose sur un plan d’aide massif décidé par le Gouvernement. Une résilience artificielle salutaire pour les patrons et managers qui exhortent les salariés à “donner un coup de collier” pour remplir des objectifs qui n’ont pas été réévalués.

Jusqu’ici, tout va bien…

Je ne sais pas si vous avez pu constater la même chose, mais le nombre et l’agressivité des emails de prospection ont augmenté de façon notable ces derniers mois. C’était déjà un problème avant la crise, mais avec les restrictions sanitaires, les entreprises reportent leur prospection sur les supports numériques : un Français a reçu en moyenne l’année dernière 4.365 emails promotionnels, soit 12 par jour, dont les 3/4 n’ont pas été ouverts. Certes, ça pollue moins que les prospectus papier et autres tracts distribués dans les boites aux lettres, mais ça représente tout de même une empreinte carbone annuelle de 33 kg, l’équivalent de 280 km parcourus en voiture (Si Internet était un pays, il serait le 6e plus gros pollueur du monde).

Un phénomène de report que l’on retrouve naturellement sur LinkedIn, LA plateforme sociale de prédilection pour le BtoB qui s’est petit à petit transformée en un véritable repère d’agents immobiliers, conseillers en gestion de patrimoine et autres experts du growth hacking qui vous promettent tous des résultats mirobolants à grand renfort de messages privés accompagnés d’emojis évocateurs comme 🚀 ou 📈 (tout un programme). Des pratiques que l’on peut aisément comprendre, car avec une majorité de cadres en télétravail et des événements professionnels annulés, la prospection ne peut plus se faire à travers les canaux habituels (téléphone fixe, RDV, salons…). Soit, mais est-ce la bonne façon de faire ? En augmentant la pression commerciale, on augmente forcément la pollution, et on diminue mécaniquement l’intérêt pour la plateforme : Delete LinkedIn, you’ll have zero fucking regrets.

Augmenter la pression commerciale est un réflexe naturel que l’on peut difficilement condamner. En revanche, harceler ses clients ou prospects avec une offre qui n’est plus adaptée est une faute professionnelle grave, car elle nuit fortement à l’image d’une marque et peut potentiellement détruire la confiance. Pour illustrer ceci, je vous propose deux anecdotes personnelles :

• La semaine dernière, j’ai reçu un coup de téléphone de mon conseiller bancaire, le type qui ne s’est jamais manifesté en 10 ans et que j’ai le plus grand mal à joindre quand j’ai besoin de lui. Figurez-vous que non seulement il était ravi de m’avoir comme client, mais qu’en plus il était extrêmement enthousiaste à l’idée de me proposer une assurance vie, LA solution d’épargne la plus adaptée à mon besoin actuel. Sans déconner ? Une assurance vie ? Le produit d’épargne le plus lourd, rigide et pour lequel il y a le plus de frais (ouverture, arbitrages, sortie anticipée…) ?
• De même, je reçois régulièrement des SMS de mon garage automobile qui met un point d’honneur à m’informer qu’il y a de nombreux créneaux disponibles pour pouvoir faire la révision de ma voiture. Sans déconner ? La voiture que j’ai vendue il y a 5 ans ?

D’une part, ces pratiques commerciales sont illégales depuis l’entrée en vigueur du RGPD (non, l’intérêt légitime ne s’applique pas à tous les cas de figure), mais en plus, les offres qui me sont proposées ne correspondent en rien à mes besoins. Non seulement ils perdent leur temps, mais ils me font perdre le mien, tout en gaspillant de la ressource (électricité, bande passante…). Encore une fois, le problème n’est pas d’être entreprenant, mais de vouloir faire le forcing commercial avec une offre qui avant la crise n’était déjà plus adaptée. Un problème pour la Société Générale ou pour Citroën, en qui je n’ai plus aucune confiance, mais également pour toutes ces marques qui refusent de remettre en question leur offre ou politique commerciale sous prétexte que l’activité économique est à peu près épargnée. Et oui, car après tout, les faillites sont tombées à un plus bas depuis trente ans en 2020.

Des entreprises zombies à une économie zombie

Le phénomène des entreprises zombies n’est pas nouveau. Elles se définissent comme des entreprises qui ne parviennent pas à générer plus de profits qu’elles ont de charges. Déjà en 2018, la Banque des Règlements Internationaux s’alarmait du nombre croissant d’entreprises qui ne subsistaient que grâce à des emprunts à taux d’intérêt très bas (Combien de zombies dans le placard de la BCE ?). Avec la crise sanitaire et les taux d’intérêt négatifs, le phénomène s’est largement accentué en France comme à l’étranger : Les entreprises zombies, grandes gagnantes de l’épidémie.

Ce n’est un secret pour personne : de nombreuses entreprises ne sont maintenues à flot que grâce aux aides publiques. Une politique tout à fait louable dont tout le monde profite, mais qui ne devrait pas nous masquer la réalité (Elles ne survivent que grâce aux aides : Bercy s’inquiète des “entreprises zombies”).

J’insiste sur le fait que je ne critique absolument pas la politique protectionniste du Gouvernement : sans ces aides, nous aurions dû faire face à un phénomène de panique généralisée. Ce que je pointe du doigt est l’attitude complètement irresponsable de toutes ces entreprises qui encaissent les aides publiques tout en mettant la pression sur les équipes sans chercher à revoir leur fonctionnement (pour gagner en efficacité) ou à adapter leur offre (pour mieux correspondre aux évolutions des besoins des clients). Pour le moment, effectivement, la plupart des entreprises arrivent à encaisser le choc de la crise sanitaire avec des pratiques commerciales plus agressives et des salariés auxquels on demande de travailler toujours plus sous prétexte qu’ils n’ont plus de temps de transport. Sauf que, nous savons tous que les aides vont bien finir par s’assécher, que les clients et prospects vont se lasser de toutes ces promotions, et surtout que les salariés vont s’épuiser et finir par baisser les bras.

Toutes ces entreprises qui aujourd’hui repoussent l’échéance de leur transformation vont rapidement se retrouver dans une situation quasi-intenable : un fonctionnement archaïque (tradition orale et processus datant du siècle dernier), des clients blasés qui ont pris de nouvelles habitudes, des salariés au bout du rouleau qui se désimpliquent du sort de leur employeur et une trésorerie qui s’assèche (baisse du C.A. et des aides). Déjà avant la crise sanitaire, de nombreuses entreprises étaient à bout de souffle, elles sont maintenant sous respiration artificielle et leur survie ne tient qu’au prolongement des aides du Gouvernement. Quand les aides s’arrêteront, et elles s’arrêteront un jour, le réveil va être très brutal voir fatal. Concéder de plus fortes promotions ou envoyer plus d’emails de prospection ne changera pas l’issu. Nous le savons tous, mais qu’est-ce que vous ou votre entreprise faites concrètement pour vous y préparer ?

Move fast and break things (quoi que pas tout à fait)

Nous avons donc pu constater l’année dernière une nette intensification des pratiques numériques du fait d’un report des usages. Sachant que cette intensification est la résultante de deux décennies de croissance ininterrompue, on se demande encore pourquoi il faut déployer beaucoup d’énergie pour convaincre les dirigeants et managers de l’urgence de la transformation digitale (Une feuille de route centrée sur le numérique pour 2021).

À la limite, peu importe ce qui s’est passé avant, car l’important est de se concentrer sur le présent pour pouvoir agir efficacement. En l’occurence, après plus d’un an de crise sanitaire, nous avons maintenant le recul nécessaire pour comprendre que si l’instabilité et l’absence de visibilité sont provisoires, les nouvelles habitudes liée au numérique sont irréversibles (paiement sans contact, clic & collect…). Je suis incapable de prédire ce qui va se passer en 2030, en 2025 ou même en 2022, mais je suis absolument certain qu’en 2021 les entreprises devront faire face d’un côté à une évolution des besoins et attentes des consommateurs ; et de l’autre, à un ralentissement économique subit dès l’arrêt des aides. Une combinaison de facteurs qui risque d’être fatale pour les entreprises qui fonctionnent encore comme au siècle dernier.

J’ai bien conscience qu’il y a une forte inertie et un certain nombre de contraintes structurelles auxquelles les grandes entreprises ne peuvent se soustraire, mais elles pourraient à minima revoir les objectifs et alléger le fonctionnement interne. Au lieu de ça, elles se contentent d’un “Nous en avons vu d’autres, HA HA HA HA HA !“ (je cite mot pour mot la réponse d’un cadre supérieur au sein d’une grande société pour laquelle je mène en ce moment une mission de conseil). Personnellement, je ne trouve pas ça très drôle, ni les salariés auxquels ont demande encore et toujours de faire des efforts, en plus de ceux déjà consentis pour absorber le manque à gagner des manifestations des Gilets Jaunes et des perturbations liées à la grève des transports.

Je ne suis pas expert en organisation des entreprises, loin de là, mais il y a quand même un certain nombre d’initiatives que toute entreprise ou organisation se doit de lancer pour pouvoir se préparer à un contexte de marché qui va immanquablement se tendre :

• Évaluer l’impact d’une baisse de régime sur l’organisation, notamment la capacité de production / distribution dans une configuration opérationnelle ou quasiment toutes les prestations de service sont en pause pour limiter les pertes et éviter la faillite (ex : prestataires informatiques, agences, cabinets conseil…) ;
• Repenser l’organisation interne pour gagner en flexibilité (s’adapter aux aléas du marché en mettant en place des équipes transverses) et en réactivité (réagir vite et en continu grâce à des circuits de décisions plus courts) ;
• Faire évoluer l’offre en améliorant la proximité (être à l’écoute des clients pour comprendre les évolutions des besoins et habitudes) et l’autonomie (délivrer sans avoir recours aux prestataires).

Dans l’absolu, une entreprise qui stagne est condamnée, c’est un lieu commun. Mais dans le contexte actuel, c’est une vérité absolue que tout le monde devrait accepter. Là encore, je peux tout à fait comprendre que de nombreuses grandes entreprises souffrent de rigidité et de contraintes légales, mais nous ne parlons pas ici de transformations radicales, plutôt d’une somme d’améliorations. La bonne nouvelle est qu’il existe une littérature très riche et d’innombrables méthodes pour pouvoir justement mettre en oeuvre l’amélioration continue sans perturber l’activité, on appelle ça le lean management ou l’approche kaizen.

Bon OK, je veux bien avouer que le schéma ci-dessus est particulièrement impressionnant et ne correspond à aucune réalité organisationnelle, car même chez Toyota ils ne mettent pas en oeuvre toutes ces pratiques de façon simultanée. Rassurez-vous, je ne vais pas me lancer dans une longue explication sur le pourquoi et le comment du lean management, mais j’insiste sur le fait que l’amélioration continue est avant tout un état d’esprit correspondant à la recherche de l’excellence opérationnelle, la vraie, pas celle qui est simplement écrite sur un diaporama Powerpoint.

C’est donc dans le lean thinking que réside réellement le salue des entreprises, pas dans une quelconque technologie révolutionnaire (au hasard : IA, blockchain, 5G…). L’idée étant de se mettre dans une dynamique d’amélioration continue et non de chercher à stabiliser un système qui fonctionne… jusqu’à ce qu’il ne fonctionne plus ! Illustration dans le secteur des services financiers où les banques traditionnelles s’obstinent à vouloir refourguer des prêts à la consommation (leur produit de référence) alors que de nouveaux entrants font un carton avec des offres de nano-crédit (ex : Venio) ou de “Buy now, pay later” (Klarna). Il en va de même pour les paiements entre particuliers : les banques traditionnelles clament haut et fort qu’elles arrivent maintenant à faire des virements SEPA quasi-instantanés (mais payants) alors que des services comme PayPal, Venmo ou Lydia existent depuis de nombreuses années et proposent même des usages à plus forte valeur ajoutée (paiements fractionnés, cagnottes…).

Bref, vous avez compris : au-delà des méthodes ou des outils, l’important est d’être dans de bonnes dispositions psychologiques / émotionnelles : de reconnaitre la gravité de la situation et d’accepter le changement. Dans le cas présent, le numérique est à la fois le principal facteur de changement, mais également le principal levier d’adaptation. Pour faire simple : c’est le problème ET la solution. À vous de faire en sorte que ça devienne une solution et non un problème. À ce sujet, j’ai publié au cours des derniers mois plusieurs articles sur la mise en oeuvre (La stratégie des petits pas pour répondre à l’urgence de la transformation digitale), l’organisation (Pragmatisme et effectuation sont les moteurs du marketing de résilience et De la refonte nécessaire du poste de travail dans un environnement post-COVID), les pratiques ou les outils (Des outils de travail AAA pour une collaboration post-COVID et Quels outils et pratiques pour gérer les activités et connaissances à l’ère numérique ?)

Au risque de me répéter, je pense que le plus important est d’opérer une transformation culturelle : comprendre que le contexte VUCA du marché actuel est à l’inverse de ce que nous avons connu au XXe siècle, donc nécessite un changement radical dans la façon de travailler et de créer de la valeur (Quels outils et pratiques marketing dans un monde VUCA ?). Très clairement, l’objectif n’est pas de travailler plus, mais de faire mieux avec moins, car l’année 2021 risque d’être fatale pour les entreprises qui refusent de se remettre en question et de se préparer aux conséquences de la crise sanitaire.

D’où l’importance d’adopter une organisation de crise le temps de sortir de la zone de turbulence (2021 et très certainement 2022) et pouvoir à nouveau réfléchir sur le moyen ou le long terme. Ne pas chercher à définir de nouveaux modèles de gestion d’entreprise qui perdureront pour les 50 prochaines années, mais prendre les mesures nécessaires pour vous assurer de la survie de votre activité pour les prochains mois. Et ceci passe nécessairement par un changement de mentalités. Ça sera justement le thème de mon prochain article.