L’expérience au coeur de la révolution du marketing dans un contexte de transformation digitale

Comme tous les ans, Adobe organise son Digital Marketing Symposium pour faire le point sur les dernières évolutions et pratiques liées au marketing. Et comme chaque année, je partage avec vous mes réflexions et états d’âme (cf. Du recentrage nécessaire du marketing sur la connaissance client et la compréhension du marché, Quels enjeux et évolutions pour le marketing digital ? et Le marketing est redevenu une science exacte).

Nous sommes bientôt en 2016, et plus que jamais les marketeurs sont sous tension : montée en puissance des applications de messagerie et bloqueurs de bannières, snacking média… le monde qu’ils connaissaient (TV, grande distribution, GRP…) est en train de s’estomper au profit d’un marché beaucoup plus complexe à appréhender, avec des clients plus compliqués à transformer et fidéliser.

Du SoLoMo à la transformation digitale

Avant, le marketing était une fonction de support : ils fournissaient les chiffres (relevés de linéaires, potentialité des zones de chalandise…) nécessaires à l’élaboration du mix (les fameux 4 P). Mais avec l’avènement des médias sociaux, les frontières des différentes fonctions internes sont complètement brouillées : une page Facebook ou un compte Twitter sert à la fois à mieux comprendre les consommateurs, à faire la promotion des produits, à générer du trafic en point de vente, à stimuler les ventes en ligne, à fournir du support aux clients, à recruter de nouveaux collaborateurs… En un mot comme en cent : c’est un sacré gros bordel, et tous les services se marchent sur les pieds.

Les annonceurs sont aujourd’hui confrontés à une réalité de marché pour laquelle ils ne sont ni prêts ni structurés (des consommateurs omnicanal, très pressés, ultra-exigeants…). Ce décalage entre les exigences des consommateurs et ce qu’ils sont capables de délivrer créé des tensions de plus en plus fortes. D’autant plus avec l’arrivée sur le marché de nombreuses startups proposant des alternatives toujours plus innovantes. D’où le fameux : « Tout le monde à peur de se faire Uberiser » de Maurice Levy.

Entre ça et la pression toujours plus forte sur les marges, les annonceurs se doivent de réagir et de revoir leur organisation pour mettre en commun les ressources (données, budgets et compétences) et définir une feuille de route commune. En d’autres termes : revoir les ambitions à la hausse, tous ensemble.

Le marketing comme système d’exploitation de l’entreprise

Dans mes réflexions sur l’évolution de la fonction marketing, j’ai été beaucoup inspiré par ce rapport publié en fin d’année dernière par Forrester : The New Roles That Will Power Your Marketing Operating System. L’idée avancée est que le marketing deviendrait une fonction transverse pour capitaliser la connaissance (« centers of excellence« ), harmoniser les processus (« measurement and processes« ) et mutualiser les outils (« technology and data infrastructure« ). Une fois ce recentrage opéré, l’entreprise  pourrait adopter une organisation beaucoup plus proche des clients avec des équipes dédiées à des segments.

Le marketing comme système d'exploitation (source : Forrester)
Le marketing comme système d’exploitation (source : Forrester)

Dans cette optique, le département marketing agit à la fois comme un catalyseur et un facilitateur en apportant des expertises, des données et des outils. Jusqu’à présent, les organisations verticales avec un découpage en business units faisaient peur, car elles étaient nécessairement synonymes de doublons, de dilution de la connaissance client et d’éparpillement des talents. Avec l’organisation proposée dans ce rapport, les ressources et la connaissance sont mutualisées.

Sur le papier, une telle organisation est très séduisante. En revanche, les auteurs ne précisent pas certaines questions importantes comme le financement de ce super-département marketing (chaque business unit doit-elle y contribuer en fonction de leur C.A. ?), le modèle de gouvernance (quel est le degré d’autonomie des business units ?) ou l’agilité des business units (qui décide de la reconfiguration des segments ?). Adoptée par de grandes entreprises comme les opérateurs téléphoniques (qui sont structurés autour de départements « particuliers », « petites entreprises », « grandes entreprises », « administration »…), cette organisation met les business units en compétition entre elles et ne favorise pas vraiment la collaboration.

Au final, nous retiendrons l’idée de la transversalité, en y ajoutant une composante essentielle et fédératrice : l’expérience.

L’experience comme pierre angulaire de la stratégie marketing de l’entreprise

J’ai déjà eu l’occasion de m’exprimer sur l’importance de l’expérience client (La satisfaction client est la clé de la rentabilité). Je réitère mes convictions par rapport à la customer experience (CXP), tout en y apportant un complément : l’expérience de marque. Avec le modèle d’organisation préconisé par Forrester (le marketing comme système d’exploitation), les business units acquièrent une forte autonomie et peuvent potentiellement développer des stratégies de conquête / fidélisation qui divergent, car bâties en fonction de segments de clientèle avec des besoins / contraintes très spécifiques. Positionner le marketing comme un chapeau pour les autres départements internes permet d’harmoniser les objectifs et de s’assurer qu’il n’y a pas de divergences.

Ici, l’objectif ne sera pas forcément d’adapter l’offre, le discours… en fonction des segments, mais d’avoir une expérience de marque et une expérience client unifiées sur l’ensemble des points de contact. Il est ainsi beaucoup trop fréquent de voir des clients frustrés par des stratégies de conquête trop agressives (ex : les opérateurs téléphoniques qui sont bien plus généreux avec les prospects que leurs clients). De même, je constate trop souvent chez les banques un double discours entre les promesses faites à travers les campagnes de communication (des « solutions financières parfaitement adaptées à vos besoins ») et la réalité de ce que l’on vous propose en agence. Les tour operators et autres prestataires touristiques sont un dernier exemple flagrant du décalage entre ce que l’on vous vend dans la réclame (le paradis) et ce que vous ressentez une fois sur place (une organisation spartiate qui bricole avec les moyens du bord).

Tout ça pour dire que sans une vision et une ambition commune, l’expérience n’est pas homogène, surtout quand les prospects / clients sont exposés à des points de contact qui sont gérés par des départements différents au sein des annonceurs. L’idée ne serait pas de confier au marketing la responsabilité de l’ensemble des métiers internes, mais de lui en confier le pilotage. La meilleure analogie que je puisse trouver est celle du chef d’orchestre : chaque musicien d’un orchestre à la parfaite maitrise de son instrument et de sa partition, mais sans un chef d’orchestre, il n’y a aucune garantie pour que tous ces musiciens produisent une symphonie harmonieuse. Le directeur marketing (CMO) endosserait le rôle du chef d’orchestre pour fixer le bon tempo et être le garant d’une musicalité harmonieuse.

Vers un modèle harmonisé autour de l'expérience client et de marque
Vers un modèle harmonisé autour de l’expérience client et de marque

Dans ce modèle intégré, le CMO n’est pas obligé de se substituer aux autres départements, mais il définit un cap, une ambition et s’assure que les différents départements travaillent de façon synchronisée pour délivrer la meilleure expérience de marque (au niveau de la communication, de l’offre, et des canaux de distribution) et la meilleure expérience client (au niveau des opérations et de la relation). Les objectifs, moyens et compétences sont partagés entre les différents départements pour pouvoir produire une expérience homogène. De même, les données (qui sont omniprésentes) sont centralisées et partagées pour pouvoir évaluer la performance et la qualité de l’expérience fournie par chacun des points de contact.

Encore une fois, l’important n’est pas que le CMO maitrise parfaitement ces différents domaines, mais qu’il parle la langue des uns et des autres (communication, offre, distribution…) pour pouvoir bien comprendre leurs contraintes et expliquer ses ambitions.

Vous avez très certainement l’impression que ce schéma est terriblement générique, ce qui est normal, j’ai essayé de le faire le plus neutre possible. Pour bien comprendre ce modèle et les divergences qui peuvent exister entre les points de contact, étudions trois secteurs d’activité :

  • dans l’automobile, l’offre est conçue au niveau mondiale, la communication est décidée au niveau national, la distribution est assurée par des concessions locales (avec une activité « véhicules neufs » et une autre « véhicules d’occasion »), les opérations par d’autres équipes locales (l’atelier), et la relation client à nouveau au niveau national (généralement un call center) ;
  • dans l’assurance, la communication et l’offre sont conçues au niveau national (mais par des équipes différentes), la distribution est assurée par des agents locaux, les opérations sont réalisées au niveau national (le département « Sinistres ») et la relation client assurée par un autre département (généralement les opérations de cross-sell) ;
  • dans les biens de grande consommation, les produits sont conçus au niveau mondial, la communication est nationale, la distribution est locale (hypermarchés), les opérations sont nationales (le service client), de même que la relation client (les programmes relationnels).

Comme vous pouvez le constater, sans un chef d’orchestre pour garantir une parfaite cohésion, chacun travaille dans son coin et poursuit ses propres objectifs en fonction de ses propres KPIs. Il convient donc de faire adhérer les différents départements internes à une vision et des objectifs communs.

La Customer Journey comme feuille de route commune

Prendre du recul est un luxe que beaucoup d’annonceurs ne peuvent se permettre. Quel dommage, car il est tellement simple de se noyer dans les obligations quotidiennes et ne plus voir que l’arbre qui cache la forêt. Voilà plusieurs années que je milite pour généraliser l’utilisation des customer journey map (La conception d’expérience utilisateur est une discipline, pas une notion), ces représentations graphiques de l’expérience globale du client.

Exemple de customer journey dans le monde de l'assurance
Exemple de customer journey dans le monde de l’assurance

L’intérêt des customer journey est de synthétiser le parcours d’achat et le cycle de possession des clients, depuis les recherches initiales jusqu’au renouvellement. Cette vision d’ensemble permet de vérifier la cohérence des messages auxquels les clients vont être exposés et mesurer la qualité des interactions à travers les différents points de contact. C’est grâce à ce type de documents synthétiques que les annonceurs peuvent avoir une vue d’ensemble, identifier les points de friction et prioriser les chantiers d’amélioration. En règle générale, on évite de surcharger une customer journey map pour la rendre plus lisible, et on se concentre sur les étapes-clés, les fameux « moments of truth« .

Si l’on récapitule ce qui a été dit plus haut : les canaux numériques (plus particulièrement les médias sociaux et smartphones) imposent de nouvelles contraintes aux annonceurs (réactivité, transparence, excellence opérationnelle et relationnelle) auxquelles les organisations cloisonnées par métiers ne sont plus adaptées. Dans ce nouveau paradigme de marché, le marketing joue un rôle primordial dans la transformation digitale des entreprises en définissant une vision commune (ambitions en termes d’expérience de marque et d’expérience client), en mettant en commun les ressources (compétences, expertises, données…), en harmonisant les objectifs des différents départements internes, et en les faisant adhérer à une feuille de route commune centrée sur les clients (illustrée par la customer journey).

J’ai conscience que tout ceci est un peu verbeux, soit, mais nous avons là un modèle robuste pour réellement mettre le client et la marque au coeur des préoccupations et de l’expérience, ce qui n’est pas une mince affaire, car pour assurer une telle transformation, vous devrez faire face à des organisations en place depuis des décennies…

Je conclurais cet article en disant que son ambition n’est pas de vous présenter LA solution ultime, mais plutôt de lancer le débat sur l’évolution du rôle du marketing et de ses champs d’action. Pour mémoire, ces questions vont être abordées mardi prochain lors du Digital Marketing Symposium d’Adobe. Venez nombreux/ses !

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