L’expérience client est avant tout une question de vision, de données et de cohérence

Il a beaucoup été question d’expérience ces derniers temps. Expérience utilisateur ou expérience client, on ne s’embête plus à définir ce qu’est l’expérience, tant le sujet est devenu banal et surtout dans la mesure où tout est maintenant une « expérience » : un article, une vidéo, une publicité, une transaction, une application… Quel dommage que l’on ne prenne plus le temps de (re)définir ce qu’est l’expérience, car c’est résolument devenu une notion polymorphe, de même que ses composantes et la meilleure façon de l’optimiser.

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Définition, enjeux et outils de l’expérience client

L’expérience client est un sujet complexe à appréhender. Beaucoup de monde essaye en ce moment de s’approprier le concept (cf. L’expérience au coeur de la révolution du marketing dans un contexte de transformation digitale et Experience is the new black), mais assez peu prennent le risque de définir clairement ce que c’est et surtout la façon dont on peut concrètement l’améliorer. Je vous propose donc dans cet article de parcourir les différentes définitions que l’on trouve sur la toile et de lister les outils qui vous seront utiles.

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Experience is the new black

J’étais à Londres la semaine dernière pour l’édition 2016 de l’Adobe Summit, la plus grosse conférence européenne dédiée au marketing digital. L’occasion pour moi de croiser mes comparses français et étrangers, et surtout de prendre le pouls du marché. Si la part belle a été faite à la donnée les éditions précédentes, cette année, on célébrait l’expérience client : Adobe Summit Positions 2016 as the Year of the Digital Experience Wave.

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La donnée au coeur de l’expérience client

L’année dernière, le web grand public a fêté ses 20 ans. Deux décennies au cours desquelles les entreprises se sont petit à petit approprié les multiples facettes de ce média. Aujourd’hui devenu indispensable pour les annonceurs, le web est utilisé à toutes les étapes du cycle de vie des clients : visibilité, considération, préférence, satisfaction, fidélisation, recommandation. Les annonceurs ont bien assimilé l’importance du web pour doper les ventes, ils sont maintenant en train de passer à l’étape suivante en intégrant le numérique dans l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

La transformation digitale est assurément LE grand chantier de ces prochaines années. Si la technologie est un ingrédient indispensable à cette transformation, ce n’est néanmoins pas un facteur-clé de succès. Certes, les outils technologiques sont un moyen d’améliorer la productivité, mais la transition numérique ne se résume pas à produire plus pour moins cher. Dans la mesure où il y aura toujours un concurrent plus agressif sur les prix, la différence devra se faire sur un autre plan. La transformation digitale devrait aider les entreprises à viser un objectif plus ambitieux : se démarquer en proposant une expérience différenciante. La réalité à laquelle les annonceurs sont confrontés aujourd’hui est un environnement ultra-concurrentiel où les consommateurs sont inondés de promotions et opérations spéciales. Un contexte qui stimule les ventes à court terme, mais parasite l’établissement d’une relation durable et viable entre les clients et les marques.

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L’expérience au coeur de la révolution du marketing dans un contexte de transformation digitale

Comme tous les ans, Adobe organise son Digital Marketing Symposium pour faire le point sur les dernières évolutions et pratiques liées au marketing. Et comme chaque année, je partage avec vous mes réflexions et états d’âme (cf. Du recentrage nécessaire du marketing sur la connaissance client et la compréhension du marché, Quels enjeux et évolutions pour le marketing digital ? et Le marketing est redevenu une science exacte).

Nous sommes bientôt en 2016, et plus que jamais les marketeurs sont sous tension : montée en puissance des applications de messagerie et bloqueurs de bannières, snacking média… le monde qu’ils connaissaient (TV, grande distribution, GRP…) est en train de s’estomper au profit d’un marché beaucoup plus complexe à appréhender, avec des clients plus compliqués à transformer et fidéliser.

Du SoLoMo à la transformation digitale

Avant, le marketing était une fonction de support : ils fournissaient les chiffres (relevés de linéaires, potentialité des zones de chalandise…) nécessaires à l’élaboration du mix (les fameux 4 P). Mais avec l’avènement des médias sociaux, les frontières des différentes fonctions internes sont complètement brouillées : une page Facebook ou un compte Twitter sert à la fois à mieux comprendre les consommateurs, à faire la promotion des produits, à générer du trafic en point de vente, à stimuler les ventes en ligne, à fournir du support aux clients, à recruter de nouveaux collaborateurs… En un mot comme en cent : c’est un sacré gros bordel, et tous les services se marchent sur les pieds.

Les annonceurs sont aujourd’hui confrontés à une réalité de marché pour laquelle ils ne sont ni prêts ni structurés (des consommateurs omnicanal, très pressés, ultra-exigeants…). Ce décalage entre les exigences des consommateurs et ce qu’ils sont capables de délivrer créé des tensions de plus en plus fortes. D’autant plus avec l’arrivée sur le marché de nombreuses startups proposant des alternatives toujours plus innovantes. D’où le fameux : « Tout le monde à peur de se faire Uberiser » de Maurice Levy.

Entre ça et la pression toujours plus forte sur les marges, les annonceurs se doivent de réagir et de revoir leur organisation pour mettre en commun les ressources (données, budgets et compétences) et définir une feuille de route commune. En d’autres termes : revoir les ambitions à la hausse, tous ensemble.

Le marketing comme système d’exploitation de l’entreprise

Dans mes réflexions sur l’évolution de la fonction marketing, j’ai été beaucoup inspiré par ce rapport publié en fin d’année dernière par Forrester : The New Roles That Will Power Your Marketing Operating System. L’idée avancée est que le marketing deviendrait une fonction transverse pour capitaliser la connaissance (« centers of excellence« ), harmoniser les processus (« measurement and processes« ) et mutualiser les outils (« technology and data infrastructure« ). Une fois ce recentrage opéré, l’entreprise  pourrait adopter une organisation beaucoup plus proche des clients avec des équipes dédiées à des segments.

Le marketing comme système d'exploitation (source : Forrester)
Le marketing comme système d’exploitation (source : Forrester)

Dans cette optique, le département marketing agit à la fois comme un catalyseur et un facilitateur en apportant des expertises, des données et des outils. Jusqu’à présent, les organisations verticales avec un découpage en business units faisaient peur, car elles étaient nécessairement synonymes de doublons, de dilution de la connaissance client et d’éparpillement des talents. Avec l’organisation proposée dans ce rapport, les ressources et la connaissance sont mutualisées.

Sur le papier, une telle organisation est très séduisante. En revanche, les auteurs ne précisent pas certaines questions importantes comme le financement de ce super-département marketing (chaque business unit doit-elle y contribuer en fonction de leur C.A. ?), le modèle de gouvernance (quel est le degré d’autonomie des business units ?) ou l’agilité des business units (qui décide de la reconfiguration des segments ?). Adoptée par de grandes entreprises comme les opérateurs téléphoniques (qui sont structurés autour de départements « particuliers », « petites entreprises », « grandes entreprises », « administration »…), cette organisation met les business units en compétition entre elles et ne favorise pas vraiment la collaboration.

Au final, nous retiendrons l’idée de la transversalité, en y ajoutant une composante essentielle et fédératrice : l’expérience.

L’experience comme pierre angulaire de la stratégie marketing de l’entreprise

J’ai déjà eu l’occasion de m’exprimer sur l’importance de l’expérience client (La satisfaction client est la clé de la rentabilité). Je réitère mes convictions par rapport à la customer experience (CXP), tout en y apportant un complément : l’expérience de marque. Avec le modèle d’organisation préconisé par Forrester (le marketing comme système d’exploitation), les business units acquièrent une forte autonomie et peuvent potentiellement développer des stratégies de conquête / fidélisation qui divergent, car bâties en fonction de segments de clientèle avec des besoins / contraintes très spécifiques. Positionner le marketing comme un chapeau pour les autres départements internes permet d’harmoniser les objectifs et de s’assurer qu’il n’y a pas de divergences.

Ici, l’objectif ne sera pas forcément d’adapter l’offre, le discours… en fonction des segments, mais d’avoir une expérience de marque et une expérience client unifiées sur l’ensemble des points de contact. Il est ainsi beaucoup trop fréquent de voir des clients frustrés par des stratégies de conquête trop agressives (ex : les opérateurs téléphoniques qui sont bien plus généreux avec les prospects que leurs clients). De même, je constate trop souvent chez les banques un double discours entre les promesses faites à travers les campagnes de communication (des « solutions financières parfaitement adaptées à vos besoins ») et la réalité de ce que l’on vous propose en agence. Les tour operators et autres prestataires touristiques sont un dernier exemple flagrant du décalage entre ce que l’on vous vend dans la réclame (le paradis) et ce que vous ressentez une fois sur place (une organisation spartiate qui bricole avec les moyens du bord).

Tout ça pour dire que sans une vision et une ambition commune, l’expérience n’est pas homogène, surtout quand les prospects / clients sont exposés à des points de contact qui sont gérés par des départements différents au sein des annonceurs. L’idée ne serait pas de confier au marketing la responsabilité de l’ensemble des métiers internes, mais de lui en confier le pilotage. La meilleure analogie que je puisse trouver est celle du chef d’orchestre : chaque musicien d’un orchestre à la parfaite maitrise de son instrument et de sa partition, mais sans un chef d’orchestre, il n’y a aucune garantie pour que tous ces musiciens produisent une symphonie harmonieuse. Le directeur marketing (CMO) endosserait le rôle du chef d’orchestre pour fixer le bon tempo et être le garant d’une musicalité harmonieuse.

Vers un modèle harmonisé autour de l'expérience client et de marque
Vers un modèle harmonisé autour de l’expérience client et de marque

Dans ce modèle intégré, le CMO n’est pas obligé de se substituer aux autres départements, mais il définit un cap, une ambition et s’assure que les différents départements travaillent de façon synchronisée pour délivrer la meilleure expérience de marque (au niveau de la communication, de l’offre, et des canaux de distribution) et la meilleure expérience client (au niveau des opérations et de la relation). Les objectifs, moyens et compétences sont partagés entre les différents départements pour pouvoir produire une expérience homogène. De même, les données (qui sont omniprésentes) sont centralisées et partagées pour pouvoir évaluer la performance et la qualité de l’expérience fournie par chacun des points de contact.

Encore une fois, l’important n’est pas que le CMO maitrise parfaitement ces différents domaines, mais qu’il parle la langue des uns et des autres (communication, offre, distribution…) pour pouvoir bien comprendre leurs contraintes et expliquer ses ambitions.

Vous avez très certainement l’impression que ce schéma est terriblement générique, ce qui est normal, j’ai essayé de le faire le plus neutre possible. Pour bien comprendre ce modèle et les divergences qui peuvent exister entre les points de contact, étudions trois secteurs d’activité :

  • dans l’automobile, l’offre est conçue au niveau mondiale, la communication est décidée au niveau national, la distribution est assurée par des concessions locales (avec une activité « véhicules neufs » et une autre « véhicules d’occasion »), les opérations par d’autres équipes locales (l’atelier), et la relation client à nouveau au niveau national (généralement un call center) ;
  • dans l’assurance, la communication et l’offre sont conçues au niveau national (mais par des équipes différentes), la distribution est assurée par des agents locaux, les opérations sont réalisées au niveau national (le département « Sinistres ») et la relation client assurée par un autre département (généralement les opérations de cross-sell) ;
  • dans les biens de grande consommation, les produits sont conçus au niveau mondial, la communication est nationale, la distribution est locale (hypermarchés), les opérations sont nationales (le service client), de même que la relation client (les programmes relationnels).

Comme vous pouvez le constater, sans un chef d’orchestre pour garantir une parfaite cohésion, chacun travaille dans son coin et poursuit ses propres objectifs en fonction de ses propres KPIs. Il convient donc de faire adhérer les différents départements internes à une vision et des objectifs communs.

La Customer Journey comme feuille de route commune

Prendre du recul est un luxe que beaucoup d’annonceurs ne peuvent se permettre. Quel dommage, car il est tellement simple de se noyer dans les obligations quotidiennes et ne plus voir que l’arbre qui cache la forêt. Voilà plusieurs années que je milite pour généraliser l’utilisation des customer journey map (La conception d’expérience utilisateur est une discipline, pas une notion), ces représentations graphiques de l’expérience globale du client.

Exemple de customer journey dans le monde de l'assurance
Exemple de customer journey dans le monde de l’assurance

L’intérêt des customer journey est de synthétiser le parcours d’achat et le cycle de possession des clients, depuis les recherches initiales jusqu’au renouvellement. Cette vision d’ensemble permet de vérifier la cohérence des messages auxquels les clients vont être exposés et mesurer la qualité des interactions à travers les différents points de contact. C’est grâce à ce type de documents synthétiques que les annonceurs peuvent avoir une vue d’ensemble, identifier les points de friction et prioriser les chantiers d’amélioration. En règle générale, on évite de surcharger une customer journey map pour la rendre plus lisible, et on se concentre sur les étapes-clés, les fameux « moments of truth« .

Si l’on récapitule ce qui a été dit plus haut : les canaux numériques (plus particulièrement les médias sociaux et smartphones) imposent de nouvelles contraintes aux annonceurs (réactivité, transparence, excellence opérationnelle et relationnelle) auxquelles les organisations cloisonnées par métiers ne sont plus adaptées. Dans ce nouveau paradigme de marché, le marketing joue un rôle primordial dans la transformation digitale des entreprises en définissant une vision commune (ambitions en termes d’expérience de marque et d’expérience client), en mettant en commun les ressources (compétences, expertises, données…), en harmonisant les objectifs des différents départements internes, et en les faisant adhérer à une feuille de route commune centrée sur les clients (illustrée par la customer journey).

J’ai conscience que tout ceci est un peu verbeux, soit, mais nous avons là un modèle robuste pour réellement mettre le client et la marque au coeur des préoccupations et de l’expérience, ce qui n’est pas une mince affaire, car pour assurer une telle transformation, vous devrez faire face à des organisations en place depuis des décennies…

Je conclurais cet article en disant que son ambition n’est pas de vous présenter LA solution ultime, mais plutôt de lancer le débat sur l’évolution du rôle du marketing et de ses champs d’action. Pour mémoire, ces questions vont être abordées mardi prochain lors du Digital Marketing Symposium d’Adobe. Venez nombreux/ses !

La satisfaction client est la clé de la rentabilité

La semaine prochaine j’aurai la chance d’assister au salon dmexco, un des grands RDV de l’année pour les marketeurs européens. Une très bonne occasion pour faire le point sur les dernières tendances et pratiques en matière de marketing et de communication en ligne. J’aurais l’occasion d’intervenir sur une table ronde dédiée à la Customer Experience, CXP pour les intimes. À une époque où tout le monde ne jure que par le programmatic buying (cf. Évolution, tendances et enjeux de la publicité en ligne), je vous propose de mettre u coup de projecteur sur cette notion et son importance.

Satisfaction is the new innovation

Selon une récente étude d’Adobe (Adobe Digital Roadblock Report 2015), la moitié des marketeurs pensent que le marketing a plus évolué l’année dernière qu’au cours des 5 dernières années. Un sentiment qui n’est pas dénoué de sens, dans la mesure où les pratiques de marketing actuelle n’ont pas grand-chose à voir avec ce qui se faisait il y a une dizaine d’années. En revanche, la seule chose immuable est les consommateurs : ce sont plus ou moins les mêmes, mais avec des habitudes et réflexes de consommation très différents. Au cours des ces 10 dernières années, les annonceurs ont eu fort à faire pour découvrir et comprendre de nouveaux canaux (YouTube, Facebook, smartphones, tablettes…), de même que pour s’approprier de nouveaux outils (RTB, retargeting, DCOP….). Il est maintenant temps pour eux de mettre de côté les sujets purement technologiques et de s’intéresser à nouveau aux clients.

Toujours selon cette étude d’Adobe, 7 marketeurs sur 10 pensent que leur métier est totalement différent de celui qu’il avait au début de leur carrière. De plus, 5 marketeurs sur 6 trouvent que ce phénomène de transformation s’accélère. Que vous le reconnaissiez ou non, les métiers du marketing ont définitivement évolué, les marketeurs doivent maintenant faire face à de nouveaux défis et nouvelles responsabilités. La bonne nouvelle est que ces changements ont renforcé la place de la fonction marketing dans les organisations, et surtout augmenté sa contribution aux bénéfices.

Nous savons toutes et tous qu’un client satisfait est un client qui dépense plus. Je suis intimement persuadé que cette satisfaction doit être la nouvelle priorité des marketeurs, qu’ils doivent se positionner en tant que chefs d’orchestre pour coordonner les différentes fonctions internes et aider la direction à avoir une vision holistique de l’expérience client, la fameuse Customer Experience.

Du SoLoMo au Mobile First

Au cours des 10 dernières années, les médias sociaux et terminaux mobiles ont complètement changé les comportements d’achat et la nature des interactions entre un client et une marque. Ces changements sont si profondément ancrés dans notre quotidien, que nous avons du mal à nous souvenirs d’une époque où il n’y avait ni Facebook / YouTube, ni smartpones. La combinaison de ces deux facteurs a modifié le rapport de force entre les clients et les marques / distributeurs : en donnant aux consommateurs la possibilité de se connecter n’importe où (pour comparer les prix, pour vérifier une disponibilité…) et de publier très simplement (un tweet, une photo, un avis, une note…), les médias sociaux et terminaux mobiles ont façonné l’émergence d’un nouveau modèle relationnel avec l’avènement des ambassadeurs et interlocuteurs. Les marques et distributeurs, habitués à des circuits de distribution contrôlés et aux matraquages publicitaires, se retrouvent dépourvus face à des consommateurs beaucoup moins dociles et au comportement beaucoup plus volatile. En d’autres termes, les notions de zones de chalandise et de GRP ne sont plus pertinentes, les annonceurs doivent maintenant s’habituer à un nouvel environnement de marché très fragmenté, car il n’y aura pas de retour en arrière.

Je suis toujours extrêmement surpris de constater à quel point les personnes que je croise dans mon quotidien professionnel sont en permanence suspendues à leur smartphone, mais n’attache qu’une importance mineure à leur présence ou campagne mobiles. Toujours selon cette étude d’Adobe, 3 marketeurs sur 4 pensent que la montée en puissance des smartphones a transposé les pratiques de marketing sur de nouveaux fronts. La moitié d’entre eux pensent même que le marketing contemporain est essentiellement mobile.

Cet article ne va pas traiter de la mobilité (ça a déjà été fait l’année dernière : ), ni de l’impact des smartphones sur les comportements d’achat, dans la mesure où nous avons des données chiffrées pour mieux l’appréhender (cf. 2ème édition du baromètre Mappy / BVA sur le Web-to-Store). L’important maintenant est que les annonceurs prennent la mesure de ce paradigme mobile et anticipent les changements nécessaires à apporter à leur offre, campagnes et dispositifs relationnels. Personne n’aime le changement, je vous l’accorde, mais la phase de découverte des terminaux et usages mobiles doit s’achever. Il est plus qu’urgent pour les annonceurs et distributeurs de monter en compétences sur les différents aspects de la mobilité (contraintes techniques / légales, contextes d’usages, mécaniques de ciblage et nouveaux formats publicitaires, techniques promotionnelles de proximité, capacités de personnalisation de la relation…) et d’acquérir de l’autonomie vis-à-vis de leurs prestataires habituels.L’objectif n’étant pas de réduire les coûts, mais d’élargir leur marge de manoeuvre et d’augmenter leur souplesse / réactivité pour optimiser l’expérience client.

La technologie n’est pas magique

Le programmatic buying a complètement révolutionné la façon dont les annonceurs achètent des espaces publicitaires et personnalisent les messages. Les technologies de geofencing et balises de proximité (beacon en anglais) ont également complètement bouleversé les pratiques de promotion et de génération de trafic en point de vente. Toutes ces technologies sont maintenant parfaitement éprouvées et disponibles aussi bien aux grands annonceurs qu’aux petits commerçants. Personne ne peut contester l’intérêt de ces outils pour abaisser le CPM ou le coût d’acquisition de trafic, mais en quoi améliorent-ils l’expérience client ? La réalité que personne n’a envie d’entendre est que ces technologies dégradent l’expérience et tire la relation vers le bas. Celles et ceux qui se sentent quotidiennement harcelés par des bannières retargetées ou par des SMS promotionnels intempestifs me comprennent.

Adopter la posture de l’autruche n’est définitivement pas une posture viable. Si encore une fois, je ne peux que reconnaitre l’efficacité de ces outils, je remets néanmoins en cause leur pertinence d’un point de vue relationnel : quelle est la life time value d’un nouveau client dans un contexte de vente quasi forcée (filature publicitaire) où le prix est en permanence soumis à diverses promotions ? Je fais référence ici à l’éternel débat entre quantité et qualité : pourquoi toujours cherché à attirer plus de prospects et rogner sur la marge pour les convertir en clients (dans des conditions pas forcément avantageuses pour la marque), alors que l’on pourrait concentrer les efforts sur les clients existants ? Certes, cela ferait immanquablement baisser le volume des ventes, mais ne serait-ce pas plus intéressant pour les bénéfices ? Nous parlons ici d’une relation qui se construit sur le long terme, de rentabilité durable, pas de pratiques promotionnelles court-termistes qui permettent d’atteindre les objectifs trimestriels, mais qui mettent en péril la survivance d’une entreprise.

La Customer Experience est le nouveau Graal

Il y a une dizaine d’années, l’essentiel du travail d’un marketeur digital était d’augmenter le trafic d’un site web (le e-marketing se résumait à des bannières, des mots-clés et des newsletters). Nous sommes maintenant en 2015, et l’attention des consommateurs est au plus bas grâce à l’avènement des médias sociaux, listicles et applications de messagerie (cf. 8s d’attention). À mesure que les efforts nécessaires pour attirer et convertir de nouveaux clients sont toujours plus importants, n’est-il pas temps de remettre en question cette fuite en avant ? LA question à laquelle je vous engage à réfléchir est la suivante : recruter plus de clients est-elle la solution ? Je suis intimement persuadé que cette obsession pour les nouveaux clients est néfaste pour les clients existants. Pour résumer une longue explication : une marque ne peut pas être performante à la fois sur la conquête et la satisfaction, un choix doit être fait en amont pour optimiser les dépenses et maximiser les résultats. Partant du principe qu’il y aura toujours un concurrent plus agile ou à la structure plus légère que la vôtre (donc plus agressifs sur les prix), le meilleur moyen de sécuriser votre activité est de miser sur la fidélisation. En synthèse : la satisfaction client est la clé de la rentabilité.

Sous cet éclairage, l’expérience client (Customer Experience en anglais ou CXP) devient un enjeu majeur pour les annonceurs et distributeurs. L’Experience Utilisateur (UXP) est une discipline qui existe depuis de nombreuses années, et qui vise à maximiser l’expérience des utilisateurs. L’expérience client est une discipline cousine qui va surtout s’intéresser à la satisfaction des clients et à la simplicité d’utilisation pour un produit ou un service. La distinction est subtile, mais elle a son importance, dans la mesure où les « sujets d’étude » ne sont pas de simples utilisateurs, mais des clients / prospects / cibles, et où la finalité s’inscrit dans une logique de rentabilité durable (life time value). Voilà pourquoi des outils comme les Customer Journey Maps sont utilisés pour avoir une vision d’ensemble du cycle d’achat, de possession et de renouvellement.

Précision importante par rapport à ce qui a été dit plus haut : chercher à optimiser le taux de transformation n’est pas un problème en soi. En revanche, cela devient problématique quand cette recherche passe avant toutes les autres préoccupations et que cela affecte les attributions de budgets et ressources. En se focalisant sur l’acquisition et/ou la transformation, les annonceurs s’embarquent dans une fuite en avant qui ne profitera qu’aux clients et fera pression sur les marges. En se concentrant sur l’optimisation de l’expérience client et la satisfaction, un annonceur parviendra à augmenter la valeur perçue de ses produits ou services. Selon cette optique, tout le monde gagne : l’annonceur (qui sécurise ses marges) et les clients (qui bénéficient d’un meilleur service).

En écrivant cela, j’ai l’impression d’enfoncer des portes ouvertes, et pourtant… je constate dans mon quotidien de consommateur que les prix bas restent l’approche la plus répandue (je n’ose pas appeler ça une stratégie). De même, en écrivant cela, je ne prétends pas vous révéler la formule magique, mais simplement de rappeler des évidences que l’on avait perdu de vue ces derniers temps. À partir de là, les prochaines étapes que je préconise sont les suivantes :

  1. Auditer le niveau de satisfaction de vos clients (tous les moyens sont bons) ;
  2. Modéliser le parcours des clients dans un Customer Journey Map, et partagez là avec les différentes directions métier ;
  3. Identifiez les zones d’amélioration présentant le plus gros potentiel ;
  4. Nommez un Chief Experience Officer pour coordonner les efforts et mutualiser les ressources.

Pour clore ce sujet complexe à appréhender, n’ayons pas peur de le reconnaitre, je vous recommande ces lectures complémentaires : In The Age of Disruption, Customer Love Is More Important Than EverIt’s About the Customer Experience; So, Why Is Your Brand Ignoring Customers? et Demain des journey managers dans l’entreprise ?.