Quand les plateformes numériques passent de l’intermédiation à l’intégration, que reste-t-il aux acteurs traditionnels ?

Le portail Zillow va lancer prochainement une activité d’achat / vente de biens immobiliers. La nouvelle est passée relativement inaperçue, mais elle est néanmoins une parfaite illustration de la transition numérique : des acteurs historiques complètement amorphes, incapables de se remettre en question, qui se font petit à petit grignoter par des startups devenues des piliers de l’économie moderne. La platform economy est une réalité à laquelle aucune entreprise ou secteur d’activité n’échappera.

Une redéfinition des plateformes et de leur rôle

J’ai déjà eu l’occasion de vous expliquer comment les plateformes de contenus et services ont redéfini le web. Pour mémoire, une plateforme se définit comme un modèle économique reposant sur la création de valeur entre producteurs / fournisseurs et consommateurs. Ce sont des infrastructures ouvertes et participatives avec des règles de gouvernance pour fluidifier les échanges. Les GAFA et BAT chinois sont les exemples les plus visibles de plateformes, mais il en existe une infinité. Les plateformes sont des cas d’étude tout à fait passionnants, car elles cumulent tous les ingrédients de la transformation digitale : désintermédiation, crowdsourcing, effet réseau, sur-traitance, boucles de valeur… Si vous n’êtes pas familier avec le sujet, je vous recommande vivement ces deux livres qui en explique les fondamentaux : Matchmakers et Platform Revolution.

Après avoir racheté sont principal concurrent il y a deux ans (Trulia), Zillow vient donc d’annoncer son intention de faire de la transaction immobilière : Zillow surprises investors by buying up homes. C’est effectivement une annonce surprenante, car le portail passe d’une activité d’intermédiation (faire se rencontrer l’offre et la demande) à une activité de transaction avec sa nouvelle offre Instant Offers où il prendront en charge l’évaluation du bien, l’achat, la remise en état, la mise sur le marché et la complétion de la transaction. En gros, il s’agit d’une offre clé en main qui place Zillow en concurrence directe avec les agents immobiliers qui sont portant ses premiers clients (ils payent pour faire remonter en tête de liste leurs annonces). C’est un peu comme si Doctolib se lançait dans la consultation médicale ou si Spotify sortait ses propres chansons.

Bon en fait, cela fait visiblement des années que Spotify édite ses propres morceaux, mais c’est visiblement une histoire de royalties sur des playlists génériques (Spotify is making its own records and putting them on paylists). Toujours est-il que les marchés financiers n’ont pas spécialement apprécié l’annonce de Zillow : ils reprochent à la société de s’éloigner d’un modèle peu risqué et rentable (l’intermédiation) pour se lancer dans un modèle ultra-compétitif, risqué et qui demande de gros investissements (la transaction). Certes, Zillow est l’acteur dominant sur le web, mais le disrupteur d’hier est en train de se faire disrupter à son tour par de nouveaux entrants comme OpenDoor ou OfferPad qui proposent une offre différenciante : la transaction instantanée. C’est donc plus une manoeuvre défensive  qu’une réelle volonté de court-circuiter les membres payants de la plateforme (Zillow, Aggregation, and Integration).

Il y a ici un parallèle évident à faire avec AirBnB qui propose des prestations hôtelières (Airbnb reveals new hotel-like service called Airbnb Plus) ou qui se lance dans une activité foncière et participant à un programme de construction de logements spécifiquement adaptés à la location sur la plateforme (Airbnb’s Next Step: An Apartment Complex Designed For Home Sharing).

Que ce soient dans l’immobilier ou dans le tourisme, les acteurs historiques ont du souci à se faire, car les plateformes numériques occupent une position dominante dans l’écosystème : en s’accaparant la relation avec les clients finaux, elles contrôlent la demande et relayent les offreurs au simple rôle de fournisseur / sous-traitant (Platform power is crushing the web, warns Berners-Lee). Ceci explique des initiatives sectorielles comme BienIci qui tente de reprendre des parts d’audience à SeLoger en proposant une expérience différente. Une initiative intéressante, mais qui ne va pas assez loin, car le service est grosso modo le même (consultation d’annonces). Ils devraient plutôt chercher à monter une offre intégrée (Agilité et servicisation sont les ingrédients du marketing du futur), comme c’est le cas pour Ikea qui a racheté TaskRabbit l’année dernière : Ikea now offers TaskRabbit furniture assembly service in the US. Je me doute que ce n’est pas si simple, mais si les réseaux d’agents sont incapables de s’entendre et d’unir leurs forces, ils se feront petit à petit croquer par les plateformes (SeLoger, LeBonCoin…), ce n’est qu’une question de temps.

Le rachat de TaskRabbit est assurément une très belle opération pour Ikea, mais c’est surtout un exemple isolé, car la tendance pour les plateformes numériques est de se verticaliser. Illustration avec Deliveroo, le service de livraison de repas qui a monté il y a quelques années des “dark kitchens” pour pouvoir produire et livrer ses propres repas : Deliveroo launches new delivery-only kitchen venture across UK. Dans ce cas précis d’intégration verticale, les restaurants ne peuvent que subir cette spoliation, car ils sont indépendants, contrairement aux réseaux d’agences immobilières…

Autre exemple intéressant, celui d’Uber qui la semaine dernière a annoncé le rachat d’un service de vélo-partage (Uber to Buy Jump, Maker of Electric Bicycles, After Bike-Sharing Test), de même que l’extension de sa gamme de services à la location et la vente de tickets de transports publics : Uber gets into car rentals and public transit. Comme précisé plus haut, la clé de l’intégration est la maitrise de la demande : à partir du moment où un service gagne la confiance de ses clients, il peut petit à petit remonter la chaîne en intégrant chacun des maillons pour capter un maximum de valeur.

Terminons en apothéose avec l’application CityMapper qui a expérimenté l’année dernière sa propre ligne de bus à Londres : Transport app Citymapper is launching a real, paid bus service in London. Cette ligne de bus de nouvelle génération est de loin l’expérience d’intégration verticale la plus intéressante et la plus disruptive. Elle a notamment permis d’apporter un regard neuf sur le service et la façon de l’opérer (cf. Good Bus, Bad Bus et The Responsive Network).

Ces différents exemples devraient motiver les marques historiques à soigner la relation avec leurs clients (pour ne pas se faire désintermédier) et à remettre en question leur modèle économique (pour sécuriser la création de valeur). Mais j’imagine que je n’y connais pas grand-chose et qu’ils ont sans doute une bien meilleure stratégie pour pérenniser leur business. Après tout ce sont des adultes responsables, ils ont forcément une raison légitime de ne pas toucher à des modèles datant de l’après-guerre (production / distribution de masse, coupons de réduction…). Enfin je pense… En tout cas, j’espère pour eux, car la transformation digitale est inévitable, c’est à vous de vous adapter.

Il n’y a que deux façons de gagner de l’argent : grouper et dégrouper les offres

Zillow qui se lance dans la transaction immobilière, Deliveroo qui prépare ses plats, Spotify qui produit les morceaux de ses playlists, AirBnB qui construit ses propres logements, CityMapper qui opère sa propre ligne de bus… les exemples se multiplient, autant de signaux forts qui ne devraient pas être ignorés par les acteurs historiques.

Et comme si cela ne suffisait pas, les GAFA aussi pratiquent l’intégration verticale. Notamment Facebook qui produit ses propres contenus vidéo (Facebook plans to spend up to $1B on original shows in 2018 et Facebook is creating a news section in Watch to feature breaking news) et ces derniers remportent un vif succès (Tough Mudder’s Facebook Watch shows average nearly 500K views).

De même, Amazon ne cache pas ses ambitions pour le segment de la maison connectée, soit à travers des rachats de startups à succès (Amazon buys smart camera and doorbell startup Blink et Amazon acquires smart doorbell maker Ring, reportedly for over $1 billion), soit à travers des prises de participation dans des petits producteurs asiatiques (The Hidden Player Spurring a Wave of Cheap Consumer Devices: Amazon). Outre les gadgets électroniques, au cours des dernières années Amazon a petit à petit mis la main sur des dizaines de marques de fringues peu visibles, mais très rentables (Amazon owns a whole collection of secret brands et Amazon now sells more than 70 of its own private-label brands).

Après avoir été des champions du dégroupage (assembler les offres de multiples sources pour proposer le plus vaste catalogue possible de produits ou d’articles), Amazon et Facebook mettent les bouchées doubles pour développer leurs propres outils de production (regroupage). Une façon pour eux de maximiser leurs revenus et de déséquilibrer encore plus le rapport de force avec les fournisseurs. Dans cette histoire, ils captent de la valeur des deux côtés : d’un côté des commissions sur les ventes et revenus publicitaires grâce aux produits et contenus qui sont fournis gracieusement ; et de l’autre, des dividendes sur les bénéfices réalisés par leurs activités annexes. Et en prime, ils verrouillent également le côté hardware : Les GAFAM à la recherche de nouveaux leviers de croissance.

Autant on peut se dire que Deliveroo et Uber auront du mal à sortir de leur secteur respectif (alimentation et transport), autant Amazon et Facebook consolident les fondations de leur meta-plateforme en diversifiant leurs activités et en proposant toujours plus de raisons à leurs utilisateurs de ne pas aller voir ailleurs. Et le pire, c’est que ce phénomène d’intégration ne fait que commencer.

Dans “transformation digitale”, il y a “transformation”

Aujourd’hui, nul ne peut nier l’importance qu’ont pris les plateformes dans notre consommation quotidienne. Certes, il existait des plateformes avant (ex : les Pages Jaunes), mais le numérique a permis aux plus malins d’en améliorer considérablement l’efficacité, notamment d’abaisser les coûts de mise en relation et de transaction, ainsi que d’étendre la portée. Si en plus, vous avez des coûts de distribution quasi nuls, comme c’est le cas pour iTunes, alors vous vous retrouvez en quelques années avec un business qui pèse plusieurs dizaines de milliards de $, OKLM.

Les plateformes sont véritablement un sujet d’étude passionnant, d’autant plus que les positions ne sont pas figées, comme nous le prouve l’exemple de Zillow : les portails d’hier se fait concurrencer par les nouveaux entrants d’aujourd’hui, qui a leur tour seront certainement menacées par les startups de demain. Formulé autrement : n’allez pas croire que la course à la désintermédiation / réintermédiation se joue avec d’un côté les vieux acteurs du monde analogique et de l’autre les jeunes pousses du numérique, c’est avant tout une question d’offre et de modèle économique. L’important n’est pas d’optimiser les coûts en numérisant des processus analogiques, mais de bien comprendre les tensions du marché, d’identifier les étapes du parcours d’achat où les frictions sont les plus fortes, et de concevoir une offre répondant aux besoins réels des consommateurs tout en soulageant ces frictions à travers une expérience client sans couture. Nous sommes d’accord pour dire que la taille critique est un facteur-clé de succès évident, indispensable même pour contrôler la demande, mais ce contrôle ne peut s’exercer que grâce à une offre pertinente (qualité de l’expérience, service rendu, rapidité…). Et c’est justement sur la bataille de la pertinence de l’offre qu’il y aura toujours des places à prendre et des positions dominantes à disputer, la stratégie d’intégration de Zillow en est le parfait exemple.

Plateformisation, désintermédiation, intégration verticale… tous ces termes peuvent déstabiliser ou faire sourire ceux qui travaillent dans des entreprises de l’économie traditionnelle, mais tenez-vous le pour dit : personne n’est à l’abri. Le problème survient quand la nouvelle économie génère plus de valeur et propose de bien meilleures perspectives de croissance que l’économie traditionnelle, celle que l’on croyait immuable. Quand le cap est franchi, il est généralement trop tard, car les marges s’évaporent alors que l’on a justement besoin de temps et de trésorerie pour repenser l’offre.

Invariablement, je termine toujours par la même conclusion : tout retard dans votre transformation digitale se traduira par des parts de marché ou d’audience perdues. Des pertes que vous ne pourrez plus compenser face à des plateformes surpuissantes ou des startups super-agiles. Il y a donc urgence à comprendre les mécaniques de transformation à l’oeuvre et à adopter un nouvel état d’esprit pour repenser l’offre et le modèle économique : dégrouper les offres trop lourdes et plus vraiment adaptées aux besoins des clients (en apportant de la fluidité, du choix, des tarifs plus compétitifs…) ou regrouper les parcours d’achat ou de possession atomisés en une offre globale (plus simple, moins risquée, moins contraignante…). À ce petit jeu, les nouveaux entrants seront toujours mieux adaptés que les acteurs historiques sclérosés par leurs processus et certitudes. Quoi que, nous sommes tous la startup ou l’acteur historique d’un autre…