Le travail hybride signe la fin du micro-management et le début de la supervision à distance

Depuis le début de la crise sanitaire, les entreprises et organisations sont chamboulées par des confinements à répétition qui bouleversent des habitudes de travail forgées au siècle dernier dans un contexte économique / informatique extrêmement différent de celui que nous connaissons aujourd’hui. Puisque la seule constante de ce monde d’après est l’incertitude, il est largement temps de repenser les modèles de management pour accorder plus de marge de manoeuvre à des collaborateurs qui en ont désespérément besoin pour relever tous les défis d’un quotidien irrémédiablement transformé.

Alors que de nombreux pays d’Europe confinent à nouveau une partie de leur population, les entreprises et organisations cherchent à adapter leur fonctionnement à un quotidien où l’incertitude domine. J’ai conscience d’avoir abordé ce sujet à de nombreuses reprises au cours des 18 derniers mois, mais comment faire l’impasse sur un contexte qui bouleverse toutes nos certitudes et habitudes ? Comme l’écrit fort justement Philippe Silberzahn : « Un monde incertain appelle à repenser les outils du management, et en particulier les modèles mentaux sur lesquels ils sont bâtis » (Bienvenue en incertitude : comment réinventer les outils du management pour éviter la prochaine catastrophe).

Il y a ce contexte d’incertitude qui existe depuis un certain nombre d’années (Quels outils et pratiques marketing dans un monde VUCA ?), mais il y a surtout le souci de l’organisation du travail dans un quotidien post-COVID, un problème auquel il faut trouver des solutions au plus vite.

L’enfer, c’est les (visioconférences des) autres

D’après les estimations de Gartner, 1/3 des travailleurs du savoir seront en télétravail ou en travail hybride l’année prochaine : Gartner Forecasts 51% of Global Knowledge Workers Will Be Remote by the End of 2021. Dans ces conditions, impossible de continuer à travailler comme avant, c’est-à-dire de faire du « management de proximité » : gérer les activités au jour le jour et les ressources au cas par cas. Si le principe de micro-management a plus ou moins fait ses preuves jusqu’à présent, force est de constater qu’il n’est plus compatible avec le télétravail et plus généralement avec cette période post-COVID qui exige de la flexibilité et de la réactivité. Ainsi, l’adoption massive des outils de visioconférence n’a fait que reproduire et empirer les pratiques qui asphyxiaient déjà les entreprises : The Psychology Behind Meeting Overload.

Non, passer plusieurs heures par jour devant sa webcam n’est pas la solution, c’est juste une perte de temps. Est-ce qu’avant la crise sanitaire vous auriez trouvé normal de passer plus de la moitié de votre temps en réunion à écouter les autres ? Non, nous sommes tous d’accord sur ce point : Forget Flexibility, Your Employees Want Autonomy.

Le problème est qu’aujourd’hui nous pouvons constater un énorme déséquilibre entre ceux dont le rôle est de coordonner et ceux qui sont censés produire : les uns ont tout intérêt à faire plus de visioconférences (pour mieux coordonner) alors que c’est l’inverse pour les autres (plus de temps en visio = moins de temps pour produire). Le Global Hybrid World Index de Cisco nous apprend ainsi que plus de la moitié des participants aux visioconférences ne parlent pas : New data from Cisco shows most remote meetings could probably be replaced with an email.

Je pense ne pas avoir à fournir trop d’efforts pour vous convaincre qu’il faut définir de nouvelles façons de travailler et de s’organiser, car la situation n’est pas tenable.

Il suffit de changer, OK, mais changer quoi ?

Autant lors du premier confinement, nous avons su faire preuve de tolérance et de patiente, car nous avons tous été pris de court ; autant là, après 18 mois, ça commence à faire un peu long. Le problème est que changer l’organisation et les circuits de décision d’une entreprise ne se fait pas en quelques jours, d’autant plus si tout le monde n’a pas la possibilité d’en parler de visu pour mieux comprendre les impacts, les enjeux…

Ainsi, l’adoption d’une nouvelle organisation incluant du travail à distance est un chantier d’envergure qui prend des années à être déployé et se stabiliser : How to Achieve Sustainable Remote Work. De nombreux témoignages vont dans ce sens, notamment chez Orange (« Le télétravail organisé est un véritable contrat d’équipe » selon l’ex-DRH d’Orange) ou chez Microsoft (Experimentation, meeting moderators and asynchronous working: What Microsoft has learned from its hybrid-working model).

Toute la difficulté de l’exercice est que les entreprises doivent faire évoluer leur organisation pour s’adapter à une nouvelle normalité dont nous ne connaissons pas encore les contours, le tout dans un contexte encore très instable. La seule certitude à laquelle nous pouvons nous raccrocher est que nous ne retrouverons jamais les conditions et les habitudes que nous avions avant la crise.

La grande question est de savoir comment aborder ces changements majeurs et surtout par où commencer : Décider depuis le sommet (le CoDir) ? Questionner à partir de la base (les employés) ? Solliciter les premiers visés (les middle managers) ? Revoir les fiches de poste (négocier avec les RH et les syndicats) ? Procéder à une refonte des pratiques métier par métier (avec forcément des exceptions) ?… Les questions sont nombreuses et les réponses évasives, car le sujet est complexe.

Pour le moment, le marché à une approche centrée sur les outils de travail et de collaboration : « Changeons d’outils et le reste suivra« . Le leader sur ce créneau, Microsoft, se rue logiquement dans la brèche et tente d’occuper le terrain avec une avalanche de nouveautés sur ses produits : Microsoft unwraps Viva updates and makes suite available for purchase, New tools unveiled for collaboration across Teams and Microsoft 365 et Microsoft Loop is a new Office app for the hybrid work era. Notez qu’il y a également des initiatives très intéressantes d’éditeurs indépendants : Doist redesigns Twist, the Slack alternative focused on async work.

Mais comme vous vous en doutez, les outils ne sont qu’une petite partie de la solution (Des outils de travail AAA pour une collaboration post-COVID), car c’est bien le modèle de management qui est en cause, et plus précisément les managers qui infantilisent les salariés, les fameux managers « hélicoptère“ ou managers « mouettes » (Can You Recognize a Seagull Manager?).

Le micromanagement est un style de management qui se caractérise par une surveillance et un contrôle étroit des collaborateurs avec une attention excessive portée sur les détails du travail réalisé au quotidien et une absence de délégation. Inutile de préciser que cette façon d’encadrer génère une très forte pression et réduit considérablement la marge de manoeuvre des individus (Définition du micromanagement et caractéristiques).

Avec le télétravail, la seule façon de reproduire ce « management de proximité » est de forcer les collaborateurs à travailler sous le regard constant de leur webcam, c’est-à-dire de leur imposer des visioconférences tout au long de la journée pour leur dire quoi faire et savoir s’ils l’ont fait. Si vous avez dû travailler de chez vous en cours des différents confinements, alors vous avez dû vous rendre compte à quel point ces pratiques de micromanagement à distance sont épuisantes, à la fois pour les collaborateurs et les managers.

Dans la mesure où le télétravail a été imposé de façon brutale et soudaine et que personne ne maitrise encore les codes du travail hybride (nous manquons de recul), la situation est compliquée à faire évoluer, car il y a une infinité de situations à prendre en compte (Le salarié post covid : un marché d’une personne insaisissable).

Ceci étant dit, la façon la plus simple d’aborder ce choc des cultures (20e siècle vs. 21e siècle) est d’encadrer les salariés comme des prestataires : leur décrire ce qui doit être fait et les laisser s’organiser. Après tout, personne ne surveille au jour le jour ce que font les prestataires ou ne s’amuse à dévoiler un cahier des charges par petits bouts au fil des réunions, n’est-ce pas ?

Bon en tout cas, ce qui est certain, c’est que chaque entreprise devra passer par une profonde remise en question des façons de travailler, de collaborer, d’encadrer, de mesurer la performance… (Let’s Redefine “Productivity” for the Hybrid Era). Il faudra donc employer les grands moyens, mobiliser toutes les strates hiérarchiques, pour parvenir à définir et déployer rapidement de nouvelles pratiques de management. Le problème actuel est que l’on demande l’impossible à des salariés qui sont sous pression depuis la dernière crise. La pire chose à faire serait de ne rien changer et de vouloir augmenter encore la cadence (« Chacun sait ce qu’il a à faire, il faut juste travailler plus longtemps et plus vite pour rattraper le manque à gagner« ).

Le danger qui guette les entreprises est de se retrouver face à une vague de démissions, comme c’est le cas aux États-Unis où la reprise a été particulièrement violente (As The Great Resignation Accelerates, CEOs Face A Grand Reckoning). Ne pensez pas être à l’abri d’une vague de démissions, car la combinaison d’une prise de conscience de la fragilité de la vie (nombre de décès de la COVID) et de la générosité du Gouvernement (aides pour maintenir le pouvoir d’achat des personnes sans emploi) risque de convaincre de nombreuses personnes désireuses de prendre du recul par rapport à une situation professionnelle vide de sens.

Face à une situation aussi tendue, il ne faut pas être un génie du management pour comprendre que la seule façon de relancer la productivité tout en faisant preuve de flexibilité et de ménager les plus ébranlés par la crise est de redonner de l’autonomie aux collaborateurs : leur donner les moyens de trouver des solutions de proximité à un problème systémique que l’entreprise dans sa globalité a le plus grand mal à résoudre.

Comprenez par là que dans la mesure où nous ne savons pas où nous allons (jusqu’à preuve du contraire), il n’existe malheureusement à l’heure actuelle aucune solution générique applicable à l’ensemble d’une entreprise ou organisation. Mais si l’on ne peut pas intervenir au niveau global, il est tout à fait possible de le faire au niveau local, de chacun des services ou chacune des équipes.

Ainsi pour redonner de l’autonomie à chacun tout en ménageant la volonté / nécessité de garder un minimum de contrôle, il va falloir rendre visibles les tâches des uns et des autres et mieux faire comprendre / accepter les responsabilités de chacun (Futur du travail : parler moins pour mieux collaborer et produire plus). Dit comme ça, il n’y a rien de révolutionnaire ; mais c’est un réel paradigme dans la culture du management actuel, celle du « petit chef ».

Télétravail => Supervision à distance

Avant toute chose, je tiens à préciser qu’à priori personne n’a envie d’être surveillé à distance. Nous sommes tous d’accord sur ce point. Mais il ne faut pas voir ça comme une nouvelle contrainte, mais au contraire comme un compromis : c’est soit travailler en autonomie avec de la supervision à distance, soit continuer à enchainer les visioconférences pour régulièrement « faire l’appel » à distance, ce que je ne souhaite à personne (Futur du travail : parler moins pour mieux collaborer et produire plus).

Le but de la supervision à distance est de permettre à tous les employés de travailler en autonomie pour se concentrer sur ce qu’ils ont à faire et ne plus perdre leur temps avec d’interminables sessions de visioconférences. Un principe qui peut provoquer un fort sentiment de rejet et de panique auprès de ceux qui n’ont pas la conscience tranquille, mais qui est étonnamment bien accepté s’il est fait dans les règles : Watching the Workers.

La question est donc de savoir comment mettre en place une supervision à distance efficace et non-intrusive. Pour cela, il faut aller chercher du côté des méthodes traditionnelles de gestion et d’organisation du travail, notamment le lean management.

L’un des principes de la philosophie « lean » est la chasse au gaspillage (de ressources comme de temps). Pour pouvoir optimiser la productivité, il faut étudier la façon dont la production est organisée, notamment pour identifier les goulots d’étranglement et les temps morts. L’idée serait de s’inspirer de l’approche lean pour optimiser le travail à distance, ou du moins la collaboration à distance, en modélisant les flux de travail (Understanding Workstreams).

Cette modélisation des flux (d’informations, de données et de travail) permet d’avoir une vue d’ensemble de la création de valeur et de définir de façon beaucoup plus précise les rôles, responsabilité et plus généralement les procédures, permettant ainsi de définitivement tourner la page du management oral qui fonctionne bien dans un petit atelier de mécanique, mais pas forcément à l’échelle d’une grande entreprise.

Formalisation des processus et responsabilités ne rime pas forcément avec rigidité (impossibilité de faire évoluer les processus une fois décrits), mais plutôt avec recherche d’efficacité et de simplicité (chacun décrit ses tâches au quotidien et suggére des améliorations). L’objectif clairement affiché du lean management est de faire la chasse au gaspillage, tandis que celui de la supervision à distance est plutôt d’apporter plus de transparence, et donc de confiance. Cette distinction est essentielle, car elle matérialise la frontière entre surveillance et supervision. On surveille quand on n’a pas confiance et que l’on veut s’assurer que chacun fait ce qu’il est censé faire. On supervise quand on fait confiance et que l’on veut s’assurer de façon non-intrusive que tout se passe bien, et dans le cas contraire, de pouvoir apporter rapidement de l’aide.

Pour que cette supervision soit effective, il faut décomposer les processus en étapes puis en tâches que l’on va ordonner en un diagramme de flux de travail pour comprendre les dépendances et identifier les noeuds critiques. À chacune de ces tâches, sera associé un indicateur d’activité ou de complétion. Une fois tout ceci réalisé, chaque collaborateur pourra accéder à un tableau individuel de tâches lui permettant de se concentrer sur son travail : ses tâches ainsi que les flux entrants (les tâches amonts) et sortants (les tâches avals).

Chacune des tâches fera également l’objet d’une évaluation du temps nécessaire à sa complétion sous la forme d’unités de travail. Ceci afin d’évaluer la quantité de travail à fournir et surtout d’adapter le rythme des équipes à leur capacité de traitement (le nombre d’unités de travail qu’elles sont capables de traiter en un temps donné).

Avec une telle organisation, non seulement vous apporter une transparence parfaite, donc de la confiance via la responsabilisation individuelle (Responsibility-Based Planning and Control Versus Task Schedules) ; mais également un formidable outil de supervision permettant d’anticiper les surcharges de travail et les creux afin de gérer au mieux l’affectation des ressources au sein des équipes.

Vous noterez que ce principe de décomposition en tâches, d’évaluation et répartition de ces dernières est directement hérité des méthodes agiles comme Scrum. Vous pourriez-me demander : « Mais pourquoi ne pas utiliser Scrum ?« . Tout simplement parce que c’est une méthode qui a fait ses preuves dans un contexte de développement logiciel, mais qui montre ses limites avec des activités récurrentes (hors contexte projet). D’autres méthodes comme Kanban ou Scrumban, dont j’ai déjà parlé dans un autre article, sont bien plus adaptées aux activités récurrentes, celles qui constituent les 9/10e du quotidien des grandes entreprises. Nous avons donc ici une combinaison entre l’approche lean et l’agilité : Lean Into the New Normal: Lean-Agile Management for What’s Next.

Poursuivons l’analogie avec les méthodes agiles en nous intéressant maintenant aux rôles et responsabilités.

Supervision à distance => nouveaux rôles

Comme cela a été dit plus haut, une nouvelle approche du management implique de repenser les méthodes de travail, mais également les rôles. Dans les startups dont l’unique objectif est de sortir un service numérique, donc de faire du développement informatique, l’attribution des rôles et des responsabilités se fait de façon fluide et conforme à Scrum. Mais dans le cas d’une grande entreprise, avec une activité historique et un contexte réglementaire particulier, les choses se compliquent, et comme il n’est pas question de faire table rase, il faut trouver un compromis équilibré entre la vision « puriste » des méthodes agiles et la réalité des grandes organisations.

Nous pourrions ainsi envisager une approche matricielle pour éviter de devoir faire la révolution interne, car je le répète : toutes les entreprises ne sont pas des startups qui peuvent pivoter en quelques jours (ex : banques ou assurances). Ça tombe bien, car la startup est un modèle qui répond à un besoin bien précis : la croissance rapide (au détriment de la rentabilité) financée par du capital-risque. Dans le cas d’une banque, d’une assurance, d’un opérateur téléphonique, d’un constructeur automobile… nous parlons d’activités qui emploient des dizaines de milliers de personnes et touchent des millions de clients. Il n’est absolument pas question de prendre des risques ou de pivoter en quelques semaines.

Le modèle qui est les plus souvent utilisé est de définir une organisation matricielle avec une dimension externe centrée sur les clients (le produit) et une dimension interne centrée sur les activités (les processus).

Selon cette approche, nous avons pour la dimension externe :

  • des product owners en charge de définir la vision produit (l’offre et sa proposition de valeur)
  • des product managers qui sont responsables de la commercialisation du produit sur un marché en particulier (on parle alors de delivery) et de son évolution (améliorations / adaptations)

Pour ce qui est de la dimension interne, nous avons :

  • des process owners chargés de traduire la vision produit en processus (flux de travail, d’informations et de données)
  • des process managers responsables de l’exécution des processus (gestion des ressources) et de leur évolution (améliorations / adaptations)
  • des practitionners chargés de la réalisation des tâches au sein d’un processus

Oui je sais, cette organisation matricielle peut potentiellement poser des soucis de responsabilités, voilà pourquoi il est essentiel d’introduire le rôle des business owners, en charge d’un portefeuille de produits et/ou d’activités, qui ont le pouvoir de procéder à des arbitrages afin de réconcilier la vision produit et les capacités internes.

L’intérêt de raisonner en business units est encore une fois, de ne pas faire la révolution en interne, et de pouvoir s’assurer d’une bonne synchronisation entre les équipes externes (centrées sur les produits) et les équipes internes (centrées sur les processus).

Et pour s’assurer que tout ça fonctionne dans un contexte de télétravail et d’autonomisation, il faut mettre en place des mécanismes de supervision à distance.

Responsabilisation individuelle = objectifs individuels

Comme précisé plus haut dans l’article, les processus sont modélisés et décomposés en unités de travail modulaires (des tâches potentiellement partagées entre différents processus). À ces tâches sont associés des indicateurs d’activité et de complétion ainsi que des alertes qui permettent aux managers de pouvoir intervenir rapidement en cas de ralentissement ou de problème pour éviter une baisse ou un arrêt de la production (les output des uns sont les input des autres).

La clé de tout ce travail de modélisation et de supervision se situe dans les outils de suivi. Il existe ainsi des outils dédiés pour appuyer ses nouvelles pratiques et permettre aux collaborateurs de travailler en autonomie (Management et télétravail : repenser les pratiques autour des objectifs et de la performance). Je pense à des outils simples à mettre en oeuvre comme Proggio ou des plus complexes comme Rally pour modéliser les flux de travail (les captures d’écrans présentées plus haut sont issues de ces deux outils).

Pour faire de la supervision, il faut d’un côté faire la modélisation, et de l’autre assurer un suivi des activités et des objectifs. C’est ce que proposent d’autres types d’outils dont la logique repose sur la gestion des objectifs et le suivi des résultats (sur la base de la méthode Objectives and Key Results : The 10 best OKR tools of 2021). Ces outils apportant à la fois de la rigueur, mais surtout de la transparence, je pense notamment à WorkBoard, BetterWorks ou à Ally (récemment racheté par Microsoft).

J’imagine que la perspective d’ajouter un nouvel outil à une panoplie déjà bien complète ne vous enchante pas, ce que je peux tout à fait comprendre. Mais avec une Direction Générale motivée (ce que je souhaite) et un service informatique coopératif (ce que l’on est en droit d’attendre d’eux), il est tout à fait envisageable de rapidement s’assurer que tous les collaborateurs travaillent avec une méthode et des outils communs.

Selon cette approche, les outils occupent une place de premier ordre dans le succès d’une telle évolution de l’organisation, mais elle est également directement dépendante de l’adoption de nouvelles façons de travailler et d’encadrer. Comme expliqué dès le début de l’article, ceci passe par une évolution des rôles et même de l’ambition des managers : cesser d’être des chefs (surveiller) pour devenir des coachs (aider à l’acquisition d’autonomie et à la synchronisation), voir des leaders (définir une vision et mobiliser les énergies).

La bonne nouvelle est que l’adoption et le passage à l’échelle des méthodes agiles est une pratique qui bénéficie d’un bon retour d’expérience et se matérialise par de nombreuses approches (SAFe, LeSS, Scrum@Scale…) à découvrir ici : Agile à l’échelle.

À une époque qui semble lointaine (c’était avant la crise sanitaire), le passage à l’échelle des méthodes agiles était vu comme un exercice de style. Aujourd’hui, c’est devenu une nécessité pour faire face à un marché bouleversé et incertain. Tout l’intérêt des transformations préconisées plus haut est de pouvoir assurer une transition en douceur vers un nouveau modèle d’entreprise, pas forcément celui des DAOs qui sont beaucoup trop utopiques, mais un modèle plus réaliste et pragmatique pour faire face à une situation qui nous dépasse.

Adapt or Quit

Encore une fois, ce principe de supervision à distance n’est pas une punition (être surveillé car on travaille mal), mais une un progrès (instaurer de la transparence et de la confiance). Exactement ce dont nous avons besoin pour relever les défis de ces prochaines années.

Ceux qui veulent y mettre de la mauvaise volonté pourraient être tentés de ne pas se prêter à l’exercice, prétextant qu’il leur est impossible de modéliser leurs activités, car ils font des choses différentes tous les jours. Une attitude extrêmement dangereuse, car nous nous situons dans le contexte des grandes entreprises, un environnement professionnel où tout se résume à la planification et la gestion des ressources (un héritage des ERP). L’impossibilité de modéliser, donc d’anticiper y est forcément perçue comme un risque. Or, la période n’est pas réellement propice à la prise de risques inutiles si vous voyez ce que je veux dire…

Si vous ne voyez pas, je vais être plus explicite : soit l’activité « impossible à modéliser » est stratégique, auquel cas il faut la basculer en mode gestion de projet agile et la confier à des équipes qui sont formées pour ; soit l’activité « impossible à modéliser » n’est pas stratégique, auquel cas il faut la sous-traiter pour faire endosser le risque à un prestataire. Dans tous les cas de figure, l’issue sera la même pour les récalcitrants…

Pour conclure cet article, je ne vais pas vous sortir des injonctions toutes faites comme « Adaptez-vous ou mourrez« , qui est plutôt déplacée dans le contexte actuel. Je pense qu’il est plus sage et respectueux, de lui préférer un message plus modéré (« Adaptez-vous ou démissionnez« ) qui est le reflet de la situation dans laquelle les entreprises se trouvent aujourd’hui : s’inscrire dans la dynamique du 21e siècle ou assumer les conséquences de vouloir maintenir des modèles de management anachroniques.

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