Quel modèle de collaboration et de cohésion à l’heure du télétravail hybride (et des crises / guerres) ?

Alors que la guerre en Ukraine bat son plein, plus personne ne se soucie du coronavirus, car une crise en chasse une autre. Nous pensions être tirés d’affaire avec la fin des restrictions sanitaires, mais on nous demande maintenant de limiter notre consommation de gaz / électricité / blé pour contribuer à l’effort de guerre. Cette tension permanente épuise les citoyens / salariés / consommateurs qui s’enflamment et se braquent à la moindre contrariété, à la moindre amorce de changement : ils veulent revenir à une situation plus stable, mais n’ont d’autre choix que de subir les aléas d’un marché extrêmement instable. Idem pour les entreprises qui ont le plus grand mal à composer avec cette volatilité / instabilité. Le fond du problème n’est pas tant les outils ou processus, ils ont déjà été améliorés, mais plutôt le management et la culture. Un vaste chantier de rénovation s’impose, long et complexe, qui ne sera certainement pas complété en déployant un nième nouvel outil numérique ou en invoquant l’agilité telle une incantation.

Microsoft vient de publier son Annual Work Trend Index Report et les résultats sont formels : le travail sera hybride ou ne sera pas (Great Expectations: Making Hybrid Work Work). Dans ce rapport, le télétravail hybride nous est présenté comme une évidence.

Même son de cloche en France avec cette étude de l’Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines : En 2025, le travail hybride sera la norme avec 2 à 3 jours de télétravail. Au-delà du télétravail, c’est toute l’organisation autour du travail qui doit aujourd’hui être questionnée et repensée :

Vraisemblablement, tout le monde est d’accord sur ce qui doit être fait, mais personne ne sait comment le faire dans la mesure où nous sommes toujours dans une période de transition où l’incertitude domine et où les changements ne sont plus stimulés par la technologie, mais par les personnes qui sont censée les utiliser et qui sont pour certaines au bout du rouleau (Disruption Is a Two-Way Street). Formulée autrement : les salariés ont réellement besoin de changer leur façon de travail, mais n’ont plus la motivation et l’énergie pour le faire.

Tels des hamsters qui cavalent dans leur roue, nous essayons désespérément de faire notre travail en pédalant plus vite, sauf que le travail en question est devenu beaucoup plus complexe et laborieux, d’une part à cause d’un environnement de marché défavorable ; d’autre part à cause d’habitudes, méthodes et outils de travail devenus inadaptés.

La grande question est de savoir comment nous en sommes arrivés là…

Un siècle de productivisme balayé en à peine 2 ans

Nous ne saurons jamais si c’est une chauve-souris ou un pangolin qui est à l’origine de la propagation du virus (ni même s’il provient bien de Chine), mais ce qui est certain, c’est que notre quotidien ne sera plus jamais le même. Il y a bien un avant et un après pandémie, surtout dans le monde professionnel.

Jusqu’à très récemment, l’entreprise était considérée comme une entité avec des lieux de production où les salariés devaient se rendre tous les jours pour créer de la valeur. Un héritage de la période industrielle où les ouvriers devaient se rendre à l’usine pour produire des objets manufacturés.

Dans la seconde moitié du XXe siècle, nous avons connu un basculement de l’économie des secteurs primaire et secondaire vers le tertiaire, donc les services. Ceci s’est naturellement accompagné d’une généralisation de l’outil informatique pour diminuer la quantité de documents papier en circulation et pour gagner en productivité. Les machines-outils ont cédé la place aux ERP, mais l’encadrement est resté : une armée de middle managers pour surveiller le bon déroulement des opérations.

Avec la quatrième révolution industrielle et l’avènement du numérique, les outils de collaboration en ligne se sont imposés, mais n’ont pas remplacé les ERP, ils s’y sont superposés. Il en résulte une organisation quotidienne très fastidieuse avec un double, voir un triple reporting : confirmer qu’une activité a bien été réalisée dans l’ERP (ou l’outil métier), en faire une synthèse dans un fichier bureautique (Word, Powerpoint ou Excel) et l’envoyer par email ou le présenter en réunion.

Si les outils sont différents, le modèle de management n’a lui quasiment pas changé : quelle que soit l’entreprise ou l’organisation, on retrouve toujours des ouvriers (= des collaborateurs) qui doivent pointer à l’usine (= venir à la réunion du lundi matin) pour rendre compte au contre-maitre (= le chef d’équipe) de la bonne exécution des tâches (= les étapes d’un processus).
Impossible d’échapper à ce modèle d’encadrement, même les prestataires devaient travailler chez leur client pour que l’on puisse contrôler leur présence (comme si cela suffisait à garantir la productivité…).

Ce mode de fonctionnement était le plus répandu avant les événements récents, du moins c’est celui qui était communément admis dans l’opinion publique. Un modèle pyramidal centré sur la productivité : il fallait maximiser les rendements, produire toujours plus.

Problème : avec les crises successives que nous avons connu, les entreprises font face à un raz-le-bol généralisé (« Les jeunes veulent faire évoluer le modèle productiviste » et Live to Work or Work to Live? The Anti-work Revolution) qui se traduit par le phénomène du Great Resignation. Un phénomène qui couvait visiblement depuis de nombreuses années : The Great Resignation Didn’t Start with the Pandemic.

Ce phénomène n’est pas aussi palpable en France qu’aux États-Unis, mais la détresse est bien réelle chez les collaborateurs : il leur manque de bonnes raisons pour se lever le matin et se mettre au travail, ainsi que de l’autonomie (Qu’est-ce qui fait encore vibrer les salariés ?).

La seconde grande question que l’on se pose est : Pourquoi ce phénomène de raz-le-bol se manifeste-t-il maintenant ?

Un contexte radicalement différent

Commençons par resituer le phénomène de la « Grande Démission » dans le contexte récent : Nous sommes en 2022 et en l’espace de 3 ans, nous avons connu un soulèvement populaire (l’épisode des Gilets Jaunes), une pandémie mondiale (Coronavirus), des catastrophes naturelles (inondations, incendies…) et maintenant une guerre qui est toute proche de nos frontières (Lviv est à moins de 1.500 km de Strasbourg).

Si effectivement tout le monde n’a pas été impacté de la même façon par tous ces drames récents, je pense ne pas me tromper en disant que personne ne peut ignorer le bouleversement engendré par le virus, le plus petit dénominateur commun de changement.

Les différentes phases de confinement sont ainsi venues perturber un statu quo qui dure depuis des décennies : le refus du télétravail pour des collaborateurs qui n’ont pourtant pas réellement besoin d’être physiquement présents dans les locaux d’une entreprise puisque l’essentiel de leur travail est réalisé sur un ordinateur et des applications en ligne. Pour une majeure partie de cols blancs, nous sommes passés de 0 à 5 jours de télétravail par semaine. Pas étonnant que les deux dernières années aient été compliquées pour des entreprises et organisations qui n’étaient pas du tout prêtes à renvoyer tout ou partie de leurs collaborateurs chez eux.

Comme j’ai déjà eu l’occasion de l’expliquer dans de précédents articles, on ne peut pas réellement en vouloir à ces entreprises, car le changement a été extrêmement rapide. Adopter en urgence de nouveaux modes de fonctionnement était une mission quasi-impossible. Ceci étant dit, cela fait deux ans que l’on bricole et les changements majeurs ne sont toujours pas visibles tout simplement parce que l’on a tous cru en un retour rapide à la normale.

Pourtant, nous bénéficions maintenant du recul nécessaire pour comprendre qu’il n’y aura plus de retour à la normale et que nous devons nous habituer à un environnement instable où en plus des crises multiples (sanitaires, sociales, climatiques…) les entreprises doivent maintenant composer avec des pénuries de composants, une explosion du prix des matières premières et de l’énergie, une raréfaction des compétences-clés, de nouvelles lois et règlementations supranationales qui compliquent les opérations quotidiennes… Rajoutez à cela une concurrence acharnée et vous avez un contexte de marché très défavorable pour des entreprises dont la vitesse de croisière est calée sur les modèles de stabilité et de prévisibilité du XXe siècle (les fameuses 30 glorieuses où grosso-modo tout ce qui était produit était vendu dans les rayons des hypermarchés).

Le problème n’est pas l’instabilité, mais la combinaison de facteurs exogènes qui génèrent simultanément de la volatilité, de l’incertitude, de la complexité et de l’ambigüité. Le fameux environnement VUCA qui était brandi comme un épouvantail dans les cellules de simulation de crise et qui est devenu la norme.

S’il a été effectivement possible de raccourcir les circuits de décision et de contourner des procédures pour pouvoir rapidement faire face à l’urgence sanitaire, la question se pose de savoir comment les entreprises et organisations vont pouvoir s’adapter sur le long terme à cette série de catastrophes et crises qui n’en finit plus. En d’autres termes : comment trouver un nouveau rythme de production et de nouveaux modèles de collaboration dans un marché aussi instable ?

Nous avons bien des pistes de réflexion, mais ces changements théoriques sont complexes à mettre en oeuvre…

Des facteurs structurels et culturels qui amoindrissent la capacité d’adaptation des entreprises

Cela fait plusieurs années que l’on nous rabâche les oreilles avec l’agilité ou le RPA qui nous sont présentés comme des solutions miracles aux difficultés actuelles des entreprises : Mythes et réalités de l’entreprise agile et Du fantasme de Robotic Process Automation au réalisme du Digital Process Optimization. J’estime que vous n’avez pas besoin de moi pour constater que les causes du status quo sont plus profondes que l’on veut bien l’admettre (« c’est à cause de l’ERP« , « c’est la faute du processus« , « notre outil métier est limité« …).

Il y a ainsi des problématiques structurelles, systémiques, qui gangrènent les entreprises :

  • Aucune volonté ou dynamique préalable d’autonomisation des équipes ou des individus (on cherche encore à leur faire exécuter les mêmes processus, mais plus vite et avec moins de ressources) ;
  • Une culture interne insipide, créée ex-nihilo à partir de mantras vides de sens (« Replacer l’humain au centre« , « Préserver la planète« , « Créer de la valeur durable« …) pour masquer des objectifs de rentabilité toujours plus rigoureux.

Dans ce contexte structurel et culturel, comment voulez-vous qu’un salarié isolé chez lui 3 jours par semaine puisse s’émanciper et donner du sens à sa vie professionnelle dans un quotidien qui se résume à des visioconférences de matin au soir ?

Nous pensions que les outils numériques allaient nous aider à passer le cap. Certes, ils l’ont fait le temps de la pandémie, mais posent maintenant encore plus de problèmes qu’ils n’en résolvent. La triste réalité est la suivante : nous passons plus de temps à parler de travail ou à essayer de nous coordonner qu’à travailler (Email and Slack Have Locked Us in a Productivity Paradox).

Il y a donc un impératif à réapprendre à travailler dans un contexte post-COVID, à commencer par (re)définir des règles et bonnes pratiques pour l’organisation de réunions : If we’re all so busy, why isn’t anything getting done?

Si la réunionite est effectivement un problème récurrent qui s’est aggravé avec la pandémie, ce n’est pas le seul dysfonctionnement dont souffrent les entreprises. Dans l’absolu, il n’y a pas réellement de dysfonctionnement : les entreprises tournent, c’est indéniable, simplement elles sont déphasées par rapport à un marché qui est devenu instable.

De ce fait, elles doivent revoir leur fonctionnement pour se caler sur le rythme du marché, mais pas que…

Un nouveau cadre de travail ou de nouvelles entreprises ?

Comme nous venons de le voir, passée la succession de crises, les défis à relever pour ce XXIe siècle sont immenses, bien trop grands et complexes pour des entreprises dont le fonctionnement est directement hérité des manufactures du XIXe siècle. Car oui, si nous avons numérisé et automatisé un certain nombre de tâches ou activités, le fonctionnement général d’une entreprise est toujours archaïque : une organisation pyramidale et des circuits de décisions linéaires.

Est-ce une fatalité ? Non, mais sortir de ce modèle est bien plus complexe que prévu, car nombreux sont celles et ceux qui échouent par manque de soutien de la Direction, de relais de l’encadrement ou d’adoption des collaborateurs. Le chantier de transformation est effectivement colossal de par sa complexité, mais également de par la nature des changements à opérer : techniques, organisationnels, managériaux, culturels… Si les volets techniques et organisationnels ont déjà été plus ou moins lancés avec les premières initiatives de transformation digitale, il reste de très gros caps à franchir avec une rénovation de la culture interne et des pratiques de management.

Nous pouvons ainsi identifier différents sujets problématiques :

  • Trouver une raison d’être légitime pour l’entreprise afin de fédérer / fidéliser / motiver les collaborateurs (toutes les « brand house » des marques finissent par se ressembler, rares sont celles qui s’engagent réellement, notamment en devenant des entreprises à mission) ;
  • Adapter la culture de l’entreprise aux enjeux du XXIe siècle en s’appuyant sur des valeurs légitimes et cohérentes (prévoir pour cela un gros travail sur les actions de communication internes et externes) ;
  • Adopter des pratiques agiles, ou du moins faciliter l’appropriation de principes agiles (notamment la responsabilisation individuelle et l’autonomisation des équipes) ;
  • Déployer des outils adaptés aux nouveaux modes de collaboration qui permettent de faire des gains réels de productivité et non déporter des problèmes existants (Futur du travail : parler moins pour mieux collaborer et produire plus)…

Le tout permettant d’apporter de la souplesse à l’ensemble de l’organisation pour pouvoir faire rapidement évoluer l’offre en fonction des nouvelles contraintes ou des changements d’habitudes des consommateurs.

Encore une fois, identifier les problèmes et définir le périmètre des actions à mener n’est pas réellement un problème, toutes les entreprises sont capables de le faire. La grosse difficulté est que tous ces chantiers sont liés, interdépendants, mais initiés, financés et pilotés par des départements différents. Il manque clairement l’ambition et la volonté pour pouvoir opérer une transformation à grande échelle et à plusieurs niveaux.

À la décharge des entreprises, la situation actuelle n’est très clairement pas idéale : guerre en Ukraine, nouvelle vague épidémique, perturbations sociales à prévoir dès le lendemain des élections… Mais dans l’absolu, a-t-on la certitude que le contexte économique / social va s’améliorer de façon sensible ? En d’autres termes : si l’on ne change pas maintenant, quels autres signaux de perturbation attendons-nous ?

Le changement c’est maintenant ou jamais, littéralement !

Le dernier rapport du Giec a été publié cette semaine dans l’indifférence générale. Les conclusions sont pourtant équivoques : si nous ne parvenons pas à corriger le tir rapidement, l’humanité court à sa perte (Le GIEC appelle à des mesures immédiates et dans tous les secteurs pour « garantir un avenir vivable »). Oui, mais il en va de même pour la pandémie (de nombreux pays du tiers monde n’ont pas bénéficié d’une campagne de vaccination massive comme en Occident) et pour la guerre (la menace d’une attaque nucléaire reste présente dans les esprits). Et pendant ce temps-là, on continue de vendre les mêmes produits, mais plus cher, car il y a une augmentation des prix des matières premières (il suffira juste de travailler plus et plus vite) ? On nous explique alors qu’il faut serrer les dents, comme après la crise financière de 2008, et que les choses vont bien finir par s’arranger. Loin de moi l’idée de vouloir casser l’ambiance, mais je ne vois pas par quelle opération du Saint Esprit la situation va bien pouvoir s’améliorer…

Je suis bien incapable de formuler des solutions aux problèmes géopolitiques ou climatiques, je constate néanmoins dans mon travail au quotidien qu’il y a de nombreux collaborateurs qui souffrent de l’immobilisme de leur entreprise et s’épuisent à essayer de perpétuer un modèle qui de toute façon est condamné (le pilotage des entreprises comme au XXe siècle). Les experts du Forum Économique Mondial parle ainsi de « Great Reset« , une remise à plat de l’économie s’opérant à un niveau macro-économique (le marché), mais également micro-économique (l’entreprise). Le télétravail est ainsi le prétexte idéal pour repenser le fonctionnement d’une entreprise, voir la façon dont elle crée de la valeur, donc son offre.

Tout ceci nous ramène à notre questionnement initial sur la refonte de l’organisation d’une entreprise, notamment pour prendre en compte l’impact du télétravail. Un livre comme Remote Work est à ce sujet tout à fait explicite : pour réussir sa transformation, en entreprise ne doit pas se contenter de changer ses outils (ex : déployer Teams ou Slack) mais questionner et revoir ses fondamentaux : l’organisation, l’offre, la culture… (Remote Work: Redesign Processes, Practices and Strategies to Engage a Remote Workforce). Les changements à opérer doivent également s’opérer à plusieurs niveaux : institutionnel (nouvelle stratégie et gouvernance), collectif (nouvelles habitudes et méthodes de travail) et individuel (nouveau référentiel de compétences).

À la lumière de ce que je peux constater chez les clients auprès desquels j’interviens, je peux vous confirmer que la solution ne se résume pas à adopter de nouveaux outils de collaboration, mais à mettre au point et à faire accepter de nouveaux modèles de production de valeur (plus respectueux de l’environnement), d’encadrement (plus attentifs à l’engagement des collaborateurs et à la QVT) et de collaboration (plus axés sur l’autonomisation que sur le contrôle d’exécution).

Si les récents débats en amont des élections présidentielles et la montée en puissance du populisme nous ont démontré la nécessité d’un nouveau contrat social entre les citoyens et le Gouvernement, il y a une fracture ou un mal-être équivalent dans le monde de l’entreprise qui va nécessiter un nouveau modèle de cohésion entre la Direction, l’encadrement et les collaborateurs (Le travail hybride signe la fin du micro-management et le début de la supervision à distance).

De quoi parle-t-on au juste : d’un nouveau modèle d’entreprise ou de nouvelles entreprises : La notion d’entreprise est-elle obsolète ? Les DAOs sont-elles une solution envisageable : Sommes-nous et souhaitons-nous être contrôlés par des algorithmes ? Je ne sais pas. Peut-être. Certainement…

Les lecteurs réguliers de ce blog noteront que ce n’est pas la première fois que je conclue un de mes articles par une absence de réponse concrète ou de certitude. Il faut croire que c’est dans l’ère du temps et de ce fameux environnement VUCA… Toujours est-il que je suis persuadé que le recours à plus d’outils ou technologies numériques ne règlera pas le problème.

S’il existe effectivement des solutions intéressantes comme le très ambitieux Microsoft Viva ou des solutions en ligne très bien conçues comme Cascade ou Tandem, elles ne font que rajouter une couche supplémentaire à un empilement d’outils existants (ERP + emails + Office + Zoom + …). Malgré la pertinence de la vision des éditeurs (The Evolution of Strategy: It’s time for the new way et Introducing Hybrid Spaces: Teleport around the office) ces solutions se heurtent à la force de l’habitude et à des collaborateurs qui ont déjà le plus grand mal à s’habituer à Office 365 et Teams (La bataille du cloud se gagnera bureau par bureau).

Et comme si ça ne suffisait pas, on nous ressort du placard la notion de métavers en essayant de nous faire croire que c’est la prochaine révolution, celle à laquelle personne ne pourra échapper : Why the metaverse will change the way you work.

Reality check : Si vous n’avez pas de valeur ajoutée à apporter dans une réunion, vous perdez votre temps, avoir un casque de réalité virtuelle sur la tête n’y changera rien.

Moralité : la transformation dont les entreprises ont besoin se situe plus au niveau de la culture et de l’encadrement plutôt que des outils et des processus. Il convient alors de mener un travail d’introspection pour cartographier les différents styles de management et comprendre l’impact du télétravail hybride sur le quotidien des équipes. À partir de là, il vous sera possible de définir de nouveaux modèles d’encadrement (fixation des objectifs, attribution des responsabilités, définition des modalités de suivi et de pilotage… cf. How to Mentor in a Remote Workplace).

La prochaine étape sera logiquement de rénover la culture d’entreprise en prenant en compte ces nouveaux modèles de même que les nouvelles contraintes et attentes des consommateurs. En synthèse : adapter l’entreprise et son fonctionnement aux enjeux du XXIe siècle et du contexte post-COVID. Un vaste programme que je détaillerai dans un prochain article.