La dyspraxie numérique est un frein majeur à votre transformation digitale

Saviez-vous que la notion de fracture numérique a été popularisée par Jacques Chirac lors de sa campagne de 1995 ? L’époque du « mulot » est révolue, mais les carences en compétences numériques persistent. Pire : à mesure que les usages s’intensifient et que les pratiques gagnent en sophistication, la dette numérique des entreprises se creuse et accentue la pression sur des collaborateurs dont on exige une remise à niveau naturelle et permanente alors qu’ils n’ont jamais été correctement formés et accompagnés. Si nous sommes tous d’accord pour dire que le numérique est indispensable à la pérennisation d’une activité, et encore plus à sa croissance, quasiment personne ne se soucie des difficultés d’apprentissage et d’usage numérique rencontrées par une majorité des salariés.

Avec la quatrième révolution industrielle, le numérique est devenu un enjeu majeur, aussi bien sur le plan économique que géopolitique. Une assertion qui a pris tout son sens au cours des deux dernières années où chacun a pu se rendre compte de l’importance vitale du numérique : véritable ligne de (sur)vie pour des dizaines de millions de personnes confinées ou contraintes dans leurs déplacements.

Dans le cadre de la décennie numérique (Bâtir l’avenir numérique de l’Europe), l’Union Européenne monte d’ailleurs au créneau pour finaliser son plan de retour à la souveraineté numérique (Une stratégie numérique pour l’Europe). Un plan ambitieux pour réduire la dépendance des Européens aux services numériques étrangers et pour encadrer les différentes activités numériques, notamment à travers un véritable arsenal législatif (DSA, DMA, TFR, MiCA…).

La souveraineté numérique passe donc par une coordination des gouvernements de l’UE, mais également par l’accélération de la transformation digitale des entreprises et des individus (citoyens / collaborateurs). Ceci explique les efforts de la Banque d’Investissement Européenne qui est là pour financer des projets (Transition numérique : la BEI pousse les entreprises européennes à accélérer). Une dynamique également portée par les grandes entreprises qui accélèrent leur transformation en sortie de crise (Les dépenses en transformation digitale vont augmenter de 17,6% en 2022).

Tout va donc pour le mieux dans le meilleur des mondes ? Non pas tout à fait, car ce que je décris plus haut ne sont que des intentions, ou du moins des projets en devenir. La réalité du terrain est malheureusement plus sombre…

Les TPE et PME sont encore dans leur transition numérique

Les initiatives annoncées précédemment ont de quoi faire vibrer la corde patriotique des citoyens européens, mais le problème est que tout ceci ne va profiter qu’à une petite partie des acteurs économiques (ex : start-ups, scale-ups, ESN…) ou à une population très réduite au sein des grandes entreprises et organisations (majoritairement les équipes numériques ou marketing).

Très clairement, nous passons à côté du plus gros des troupes, car les PME/TPE représentent 99% des entreprises et la moitié des emplois : ⅓ des entreprises n’a toujours pas amorcé sa transformation digitale.

Tout le monde se moque de savoir ce que Gucci va faire dans le métavers, l’important est plutôt de savoir comment les TPE ou les commerçants de votre ville / quartier vont pouvoir exploiter le numérique pour survivre à cette permacrise (7e vague de COVID, guerre en Ukraine, inflation, pénurie de matières premières, catastrophes climatiques…). J’ai conscience du fait que le numérique n’est pas un remède miracle capable de palier à tous les problèmes, mais il faut bien reconnaitre que les outils et supports numériques ont été essentiels pour maintenir un semblant d’activité au cours des deux dernières années.

La situation délicate dans laquelle se retrouvent bon nombre d’entreprises aujourd’hui est qu’elles ont besoin de se transformer, mais qu’avec la pandémie, leur trésorerie est au plus bas tandis que leur endettement a fortement augmenté (avec les prêts garantis par l’État). Difficile dans ces conditions de débloquer du budget pour changer les outils et revoir le fonctionnement. Le réflexe naturel est de courber le dos et d’attendre que ça passe… sauf que ça ne passera pas.

Les bonnes volontés se heurtent ici à la réalité du terrain : les PME/TPE sont engluées dans un laborieux chantier de transition numérique (supprimer le papier et informatiser l’ensemble des activités) qui monopolise toutes les ressources. Ainsi, le plus gros des investissements sert à la mise à niveau des outils informatiques qui basculent petit à petit dans le cloud, mais ne font que déporter les dysfonctionnements (La bataille du cloud se gagnera bureau par bureau).

Si la transformation digitale des outils est en cours (Cloud infrastructure market soared to $178B in 2021, growing $49B in one year), qu’en est-il des salariés, ceux qui sont censés les utiliser ?

Des salariés à la traîne, grands oubliés des premiers programmes de transformation digitale

À une époque pas si lointaine, les grandes entreprises exhibaient leur Chief Digital Officer, organisaient des hackathon ou des visites guidées de leur data lab. Un certain nombre d’initiatives censées rassurer le marché sur leur capacité à innover et à suivre la tendance. Nous bénéficions maintenant du recul pour comprendre que c’était de la poudre aux yeux. Nombreuses sont les personnes avec lesquelles je discute qui gardent un goût amer de ces programmes de transformation digitale qui étaient opérés en périphérie des organisations et n’ont clairement pas délivré les résultats annoncés (« ça a couté un bras, mais ça n’a rien changé à mon quotidien« ).

Comme expliqué précédemment, ces programmes ne concernaient qu’une minorité des collaborateurs, et de surcroit dans les grands groupes. Les salariés lambda des PME ou TPE sont ainsi complètement exclus de ces initiatives, car tout ce qu’on leur demande, c’est de remplir leur fonction, plus vite, et non de la remettre en question. Une situation qui perdure depuis des décennies, depuis les premières vagues d’informatisation où de lourds investissements ont été réalisés dans les outils informatiques (ordinateurs, réseau interne, logiciels…) tandis que les salariés devaient se former sur le tas. Chose qu’ils n’ont pas fait, accumulant ainsi un déficit de connaissances et de mauvaises habitudes, ce que je décris comme la dette numérique.

Ça, c’était au siècle dernier. Nous sommes maintenant en 2022 et l’illectronisme est un gros sujet de préoccupation en France et pas que pour les boomers puisqu’on estime à 12 M le nombre de personnes ayant des difficultés avec les outils numériques (Illectronisme : la fracture numérique frappe aussi les jeunes). La France se retrouve ainsi dans la seconde moitié du classement DESI, malgré une volonté forte affichée par le Gouvernement : Comment agir contre l’illectronisme.

S’il y a effectivement de belles initiatives en région pour les séniors et les personnes éloignées de l’emploi, la dette numérique des entreprises est toujours aussi élevée et de nombreux salariés sont livrés à eux-mêmes face à des outils numériques qu’on leur a imposés du jour au lendemain avec le confinement (ex : Zoom, Teams…), charge à eux de se les approprier sans formation.

D’après une récente étude de Simplon (Les difficultés des Français face au numérique), 69% des Français considèrent que l’utilisation des outils numériques est désormais indispensable dans leur vie quotidienne. Sur ce point là, je suis bien d’accord avec eux. Le problème est que plus de la moitié des Français éprouve des difficultés avec les outils numériques, mais a honte de l’avouer. C’est un peu comme avec l’orthographe : on essaye de dissimuler tant bien que mal des lacunes en utilisant différents stratagèmes (ex : se mettre en retrait).

Si des troubles cognitifs comme la dyslexie (lecture), la dysorthographie (écriture) ou la dyscalculie (calculs) sont plutôt bien diagnostiqués et surtout reconnus par le monde éducatif, qu’en est-il de la dyspraxie numérique ? Pourquoi les difficultés liées à l’utilisation des outils numériques sont-elles si honteuses en entreprise dans la mesure où nombre de salariés n’ont pas été correctement formés ou accompagnés ? Autant les dys- sont considérés comme des troubles de l’apprentissage, autant peut-on considérer qu’il y a un trouble à partir du moment où un utilisateur n’a tout simplement pas été formé aux outils numériques ?

Plutôt que d’illectronisme (ne pas savoir utiliser les outils informatiques), je préfère parler de dyslexie ou de dyspraxie numérique (avoir des difficultés d’apprentissage et d’utilisation). Un trouble qui touche des millions de salariés en France qui ont dû apprendre sur le tas, mais dont on ne souhaite pas reconnaitre l’existence dans le monde des entreprises. On ne parle pas vraiment de fracture numérique puisque ces salariés utilisent les outils numériques au quotidien, mais avec des difficultés.

Le pire dans cette situation est que plus nous avançons dans le temps, et plus les outils numériques sont nombreux et sophistiqués, mais ce n’est pas pour autant que l’on va consolider les bases : on accumule le retard d’apprentissage et les difficultés d’usage. Plutôt que de former les salariés on préfère les mettre au coin : les affecter à des postes ou fonctions non critiques, là où les lacunes en usages numériques sont moins pénalisantes, là où ils vont stagner…

J’ai l’intime conviction que c’est une situation que vous avez dû vivre un jour ou l’autre. Une situation particulièrement dégradante, car elle génère un sentiment d’échec qui s’auto-alimente. Ainsi, dans les 2/3 des cas, la dyspraxie est associée à de l’anxiété (la peur de mal faire). Il en va de même pour les outils numériques : plus on appréhende de les utiliser, moins on les utilise (ou du moins on se limite aux fonctions les plus basiques), et moins on est à l’aise. C’est un cercle vicieux…

Si la fracture numérique, la vraie, ne touche qu’une minorité des Français, l’ampleur du phénomène de dyspraxie numérique touche en revanche une population bien plus large, potentiellement la majorité. Pourtant, ce n’est un secret pour personne, c’est simplement un tabou dans le monde professionnel. Toujours selon l’étude IFOP réalisée pour Simplon, seul ⅓ des salariés déclare avoir suivi une formation liée à l’utilisation des outils numériques (dont 4% seulement au cours de l’année écoulée). C’est peu, trop peu pour qu’une entreprise puisse accomplir sa transformation digitale.

Dans les difficultés les plus fréquentes, on retrouve :

  • le paramétrage des terminaux numériques (66%) ;
  • la consultation des comptes (60%) ;
  • l’utilisation des outils bureautiques (58%) ;
  • la gestion des emails (53%).

Comme vous pouvez le constater, nous sommes ici face à des lacunes très handicapantes, car elles concernent des usages fondamentaux, pas les cryptomonnaies ou le métavers ! Il y a donc une réelle urgence à aider ces salariés à sortir de l’impasse dans laquelle ils se trouvent pour pouvoir les associer à la transformation digitale des différentes activités de leur entreprise ou organisation.

Les difficultés listées juste au-dessus sont tout à fait révélatrices du quotidien des PME où il n’est absolument pas question de low code ou de communautés Slack, mais plutôt de s’échanger des fichiers bureautique par email. Il y a une réelle urgence à consolider les compétences numériques élémentaires.

Web1 > Web2 > Web3

Réduire la fracture numérique passe donc par la lutte contre la dyspraxie numérique, c’est-à-dire les troubles des usages numériques. C’est un sujet qui me tient à cœur, que j’abordai déjà en 2018 (De l’illectronisme à la pleine conscience numérique) et qui revient sur le devant de la scène avec l’accélération du basculement des usages quotidiens vers le numérique.

Pourquoi est-ce important de mentionner un article publié il y a 4 ans ? Car nous parlons de transformation digitale depuis 2014. Un terme qui est paradoxalement entré dans le langage courant, mais que l’on a encore beaucoup de mal à définir : Quelle définition pour la transformation digitale 10 ans après ? S’il était encore possible de faire illusion il y a quelques années avec des opérations coup de com’ (hackathon, digital day, data lab…), le contexte très tendu du marché ainsi que la pression concurrentielle forcent les entreprises à accélérer leur transformation digitale et à toucher au cœur du réacteur (4 Types of Business Transformation).

Face à la pression du marché, il n’est plus question de faire des projets pilotes ou de recruter une équipe d’élite, mais plutôt d’associer à cette démarche l’ensemble des activités et surtout des collaborateurs, car les premiers projets se sont soldés par des échecs ou des difficultés dans la majorité des cas : La transition numérique n’est pas un long fleuve tranquille.

Opérer une transformation digitale en profondeur doit se faire aussi bien à un niveau collectif (l’entreprise = les offres, les processus, les outils…) qu’à un niveau individuel (les collaborateurs = les connaissances, les compétences…). Pour y parvenir, inutile de complexifier le discours avec des histoires d’intelligence artificielle, de edge computing ou de métavers, il faut adopter une démarche pédagogique simple et pragmatique pour avancer lentement, mais sûrement.

Au niveau de l’entreprise, ça se fait en quatre étapes :

  1. Audit de l’existant (évaluer les besoins internes)
  2. Analyse du marché (identifier les opportunités ou menaces externes)
  3. Définition d’une feuille de route (hiérarchiser les objectifs et fixer des jalons)
  4. Mise en oeuvre opérationnelle (affecter des moyens et définir des responsabilités)

Au niveau des collaborateurs, ça se fait également en quatre étapes :

  1. Acculturer (faire découvrir les nouveaux usages numériques)
  2. Sensibiliser (faire comprendre l’intérêt du numérique)
  3. Former (transmettre des compétences)
  4. Accompagner (développer des capacités pour réaliser soi-même)

Si sur le papier, la démarche est simple et imparable, tout repose sur une évaluation pertinente des besoins ou la définition d’objectifs / moyens réalistes. Mais pour cela, il faut pouvoir se comparer avec des points de référence.

La transformation doit répondre à un objectif, pas une mode

De façon contre-intuitive, le numérique n’est pas un domaine binaire dans la mesure où on ne peut pas répartir les salariés en deux groupes (ceux qui savent et ceux qui ne savent pas). C’est un domaine extrêmement vaste, qui regroupe de multiples activités et qui touche à d’innombrables usages. Identifier / comprendre les nouveaux usages et maitriser les pratiques numériques n’est ainsi pas binaire, il y a différents niveaux de connaissance, compréhension ou maitrise. Voilà pourquoi il est important de pouvoir se référer à une sorte de barème.

Pour les entreprises, il existe un certain nombre de baromètres de maturité numérique (ex : les diagnostics numériques proposés par les CCI ou les outils en abonnement comme Dimm.up…) permettant de comparer la maturité digitale d’une entreprise à d’autres qui sont équivalentes ou à la moyenne du secteur. Des solutions qui ne remplaceront pas un audit fait en personne, mais qui peuvent donner un premier aperçu de sa dette numérique.

Une évaluation qui doit se faire à deux niveaux : les outils numériques internes utilisés par les collaborateurs dans leurs activités quotidiennes (ex : emails, logiciels en ligne, intranet…), et les outils / supports exploités par l’entreprise en externe (ex : site web, application mobile, comptes sur les médias sociaux…). Ce sont deux contextes d’usages très différents qui sont à appréhender selon des temporalités et des budgets distincts.

Pour les collaborateurs, il existe des référentiels de compétences numériques (cf. le DigComp ou l’EuroPass européens, sinon Pix qui reste une référence au niveau national) qui permettent d’évaluer les connaissances et l’aisance avec les outils et supports numériques. Idéalement, ce référentiel devrait être adapté au secteur d’activité ainsi qu’à la fonction, ou à minima au domaine (ex : comptabilité, droit, support clients…). Là encore, nous pouvons envisager deux niveaux : travailler avec des outils numériques (ce que font les directions métiers) et exploiter des supports numériques (ce que font les directions marketing / com ou relation clients). Nous sommes bien sur deux niveaux de responsabilités différents : on ne demande pas les mêmes compétences numériques entre un comptable et un community manager.

Une fois cette analyse de l’existant fait, une entreprise a une vision beaucoup plus précise sur les besoins et ce qui doit être fait. Problème : la dette numérique des entreprises est généralement tellement importante qu’elle ne peut pas être résorbée avec de la formation externe ou des recrutements. En ce moment, le marché est ainsi en forte tension, il est très compliqué de recruter (Croissance attendue du secteur numérique : +7,4% en 2022), d’où l’intérêt de privilégier la piste interne.

Vous pourriez me dire que la montée en compétences numériques est une activité qui doit être menée par des professionnels, car elle concerne des pratiques pointues (ex : référencement, UX…). Mais je vous répondrai qu’au contraire, les plus gros besoins concernent les usages basiques du numérique. Il n’est pas question d’accélérer (ex : développer des projets Web3 ou explorer le métavers), mais de combler le retard (bonne utilisation des emails, découverte et prise en main des outils collaboratifs…).

Tout ceci nous amène à parler de l’importance de la planification et du rôle clé de chef d’orchestre.

Du Chief Digital Officer au Chief Learning Officer

Comme nous venons de le voir : les outils et supports numériques sont devenus indispensables à n’importe quelle entreprise ou organisation. Elles souffrent néanmoins globalement de grosses carences à la fois dans les outils internes et externes, mais également d’un déficit de connaissances et compétences des collaborateurs. Une dette numérique matérielle, humaine, voire culturelle qui ne peut être résorbée qu’avec un programme holistique de montée en compétences numériques.

Il y a quelques années, j’avais publié un article sur l’intérêt de désigner un Chief Learning Officer :

La réalité du terrain nous montre que la dette numérique ne peut être résorbée en utilisant les ressources et dispositifs pédagogiques traditionnels : il faut à la fois de la précision, de l’ambition et de l’agilité. Tout ce à quoi les pratiques traditionnelles de formation ne nous ont pas préparés (1 à 2 jours piochés dans un catalogue renouvelé tous les 2 ou 3 ans). Pour remédier à ce déficit, vous aurez besoin d’une ressource dédiée qui puisse y consacrer toute son attention et ne pas se laisser distraire par les tâches du quotidien.

Non seulement les arguments utilisés dans cet article (publié il y a 3 ans) sont toujours valides, mais le retard des entreprises s’est accentué avec l’accélération de l’adoption d’usages numériques. Il y a donc une réelle urgence à mettre en place un programme ambitieux pour résorber au plus vite la dette numérique sous peine de subir une perte constante d’activité à cause d’une organisation ou d’une offre calée sur le contexte marché du XXe siècle, une époque définitivement résolue (De l’incapacité des entreprises traditionnelles à s’adapter à l’accélération numérique).

Entendons-nous bien : l’idée n’est vraiment pas de relancer la transformation digitale de surface en organisant de nouveaux hackathons ou digital days, mais de mettre en place une démarche effective de montée en compétences / capacités numériques. Ceci peut être fait de façon simple et pragmatique en trois étapes :

  1. Formaliser les besoins (en fonction de l’audit interne et des opportunités / menaces externes)
  2. Définir une stratégie (objectifs priorisés, grands jalons, moyens à mobiliser…)
  3. Concevoir un programme à plusieurs niveaux avec des communautés (de connaissances, d’apprentissage, de pratique…) et des parcours individuels (en fonction du niveau de maturité)

Croyez-le ou non, mais ça fait 25 ans que je travaille dans le milieu du web. 1/4 de siècle passé à essayer de convaincre les entreprises et organisations de basculer dans l’ère numérique et de mettre à niveau à la fois les outils et façons de travailler / encadrer (Le travail hybride signe la fin du micro-management et le début de la supervision à distance), mais également les compétences pour ne pas se rendre dépendant des agences et prestataires.

Avec le recul et surtout l’expérience de nombreux programmes menés dans différentes entreprises, il y a deux pré-requis indispensables :

  • Un chef d’orchestre en charge de formaliser une vision (pourquoi prendre le virage du numérique), de définir une stratégie (objectifs, moyens, responsabilités…), de rédiger une feuille de route (étapes-clés, dépendances…) et de superviser le programme (coordination des parties-prenantes, mesures, arbitrages, reporting…) ;
  • Des incitations pour motiver les collaborateurs à démarrer et compléter le programme, aussi bien au niveau individuel (ex : abonnements Netflix ou Spotify) que collectif (ex : exploration tour).

Je ne vais pas vous mentir en disant que ce type de programme de montée en compétences numériques se monte facilement. La facilité serait d’avoir recours à un institut de formation traditionnel (ce qui est certainement déjà le cas dans votre entreprise, avec les limites dont vous avez forcément conscience) ou de souscrire à une offre de formation à distance « clé-en-main » (le genre d’offre qui convient à tout le monde, mais à personne en particulier).

Ne vous leurrez pas : c’est un chantier colossal qui va exiger beaucoup de temps et d’énergie. C’est surtout une démarche qui aurait dû être lancée il y a quelques années, mais qu’il est indispensable d’initier ou de renforcer pour pouvoir se projeter dans cet environnement post-COVID de permacrise et de faire face aux enjeux du 21e siècle (faire mieux avec moins), pas ceux du 20e siècle (produire plus pour vendre plus).