Quelle définition pour la transformation digitale 10 ans après ?

Alors que la menace d’une quatrième vague de contamination assombrit nos vacances, la rentrée s’annonce très tendue : nouvelles restrictions sanitaires, mouvements sociaux, incertitudes économiques… Dans ce contexte très instable, la seule constante est la croissance des usages numériques. Si l’appel à la transformation digitale résonnait comme une injonction vide de sens il y a encore quelques années, c’est maintenant une condition de survie pour d’innombrables entreprises et organisations qui sont plus ou moins prêtes. Prêtes pour quoi ? C’est là tout le problème, car à force d’en parler en long, en large et en travers, nous ne savons plus trop à quoi correspond la transformation digitale.

Après le e-marketing et le data marketing, je poursuis ma série estivale de redéfinition de concepts-clés du numérique, et ce coup-ci, nous allons parler de transformation digitale.

Croyez-le ou non, mais cela fait presque 10 ans que l’on parle de transformation digitale. Les premiers articles datent en effet de 2011, notamment chez CapGemini : Digital Transformation: A Road-Map for Billion-Dollar Organizations. Depuis, cette expression est rentrée dans le langage courant. Le sujet est même tellement mûr qu’il existe maintenant une frise chronologique : The history of digital transformation !

Concernant ce blog, le premier article y faisant explicitement référence remonte à 2014 et faisait un parallèle avec une autre expression tombée en désuétude depuis : De l’Entreprise 2.0 à la transformation digitale. Vous noterez que le contexte et la maturité du marché étaient alors très différents, j’écrivais à ce sujet : « La transformation digitale est un chantier nécessaire, mais douloureux dont on ne perçoit pas les bénéfices« . Nous sommes en 2021, et la transformation digitale de la société dans laquelle nous vivons a bénéficié d’un formidable coup d’accélérateur avec la crise de la COVID. À tel point que tous les gouvernements du monde s’excitent pour tenter de réguler cette transformation et compenser le déséquilibre grandissant entre les géants du numérique et les acteurs de l’économie traditionnelle.

Rien de surprenant à cela puisque nous assistons à un phénomène classique de retour du balancier que nous avions déjà connu à l’époque avec l’irrésistible montée en puissance de Uber qui était brandie comme un épouvantail par les politiques. Nous parlions alors d’Uberisation, un phénomène par lequel une start-up ou un nouveau modèle économique lié à l’économie digitale peut menacer et remettre en cause rapidement un vieux modèle de l’économie « traditionnelle ».

En synthèse : un changement rapide de rapports de force grâce au numérique. Exactement ce que nous sommes en train de (re)vivre avec l’avènement des GAFAM, plateformes et licornes. Sauf que cette fois, il n’est plus question de « calmer le jeu », mais au contraire de sauter dans le train.

Tout le monde veut élever des licornes

Perçue par le gouvernement de l’époque comme un risque de destruction de valeur, la transformation digitale est aujourd’hui considérée comme levier de compétitivité et une source potentielle de création d’emplois. Des PMEs au Gouvernement, la transformation digitale semble être une évidence : TPE et PME mettent le turbo pour accélérer leur transformation et Le numérique, « priorité » de la présidence française du Conseil de l’UE. Les startups sont ainsi promulguées comme le fer de lance de cette « ruée vers le numérique » : La French Tech, nouveau moteur pour l’emploi et l’économie française.

Comment expliquer ce revirement de situation ? D’une part, un gouvernement qui semble avoir compris les enjeux du numérique ; et d’autre part, une économie numérique qui tourne à plein régime, tirée par des géants numériques américains et chinois dont la puissance fascine (les fameux GAFAM et BBATH). Assez logiquement, le Gouvernement comme les think tanks qui lui tournent autour cherchent à reproduire ce modèle : 21 propositions pour favoriser l’émergence de géants européens du numérique.

Rassurez-vous, cet article n’abordera pas le cas des licornes européennes (il y a tout ce qu’il faut ici : Tour d’horizon des licornes, Quels secteurs font émerger le plus de licornes européennes ? et Levées de fonds et licornes : où en est la France ?), mais plutôt celui de toutes les autres entreprises, celles qui forment le vrai tissu socio-économique français et pour lesquelles la transformation digitale n’est pas si évidente.

Il y a transformation et transformation

Pour réussir sa transformation, il faut d’abord savoir pourquoi on cherche à se transformer et ce que l’on doit transformer. La transformation digitale est un chantier complexe qui est bien trop souvent abordé par un angle purement utilitaire, par exemple : migrer ses applications dans le cloud pour économiser de l’argent (Cloud migration is only a first step). Certes, le SI est le poumon de l’entreprise (In the Digital Economy, Your Software Is Your Competitive Advantage), mais il en va de même pour des actifs immatériels comme la marque. Il convient ainsi de ne pas négliger sa visibilité (Every company must be a tech company first and a media company second).

Il faut également définir la nature de la transformation, celle qui va conditionner l’ambition du projet et surtout les résultats. Ainsi, trop d’entreprises se contentent de numériser l’existant (Digitizing Isn’t the Same as Digital Transformation), ce qui entraine immanquablement une reproduction, voir une amplification des problèmes pré-existants : De la paperasse à la numérasse.

Certains pourraient arguer qu’avec la crise sanitaire, ils ont gagné plusieurs années sur la feuille de route de leur transformation, mais il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. En l’occurrence, adopter en catastrophe des logiciels en ligne parce que l’ensemble des salariés se retrouve en télétravail n’est pas de la transformation, c’est au mieux du bricolage, au pire de la survie.

La transformation digitale est en effet un chantier ambitieux qui vise à optimiser le fonctionnement de l’entreprise en s’attaquant au coeur : l’offre, les processus, les circuits de décisions… C’est une démarche qui exige un engagement sans faille de la direction, et une dynamique qui s’essouffle rapidement si l’on ne l’entretient pas ou si l’on n’essaye pas de la cadrer. D’autant plus si cette transformation est subie, comme ça a été le cas avec les périodes de confinement et le télétravail obligatoire. De nombreuses entreprises et organisations vivent dans l’illusion d’un succès, alors qu’il n’en est rien : en basculant tout sur le numérique (réunions, fichiers…) elles n’ont fait que dupliquer les problèmes en s’extrayant des contraintes physiques / temporelles : cloisonnement, présentéisme, harcèlement… Le plus dangereux dans toute cette histoire est le risque de rejet de la part de salariés qui se sentaient déjà largués avant le confinement : Un an après le premier confinement, limiter la fracture numérique demeure un enjeu majeur.

J’insiste sur la dangerosité d’un raz le bol général vis-à-vis des outils numériques : face à une saturation des emails et visioconférences, les salariés pourraient être tentés de jeter le bébé avec l’eau du bain : La transformation digitale jusqu’à l’indigestion. À la décharge des salariés sceptiques ou blasés, il faut bien reconnaitre que la transformation digitale est devenue un gigantesque gloubiboulga où le simple fait de lancer une application mobile est considérée comme une innovation de rupture.

D’où l’intérêt de trouver du sens à sa transformation (The Why of Digital Transformation), ne pas simplement le faire parce que les concurrents le font, mais parce que c’est la résultante logique d’un projet plus vaste de réinvention, de repositionnement ou de refondation (Du marketing de résilience au marketing de refondation). Et même s’il y avait effectivement une argumentation valide au démarrage d’un programme de transformation, il convient de la revoir ou de l’ajuster en tenant compte de ce nouveau contexte de marché : Reimagine Digital Transformation in 2021.

Non, je ne suis pas en train de vous parler de green washing, mais plutôt d’inscrire cette transformation dans la quatrième révolution industrielle, c’est à dire de repenser le modèle et la logique industrielle de l’entreprise. Pour cela, nous avons tout à gagner à étudier la façon dont les précédentes révolutions industrielles se sont passées (les motivations et leviers : Did the Industrial Revolution decrease costs or increase quality?) pour pouvoir définir un nouveau projet d’entreprise, quelque chose qui se rapprochera immanquablement des impératifs du XXIe siècle : faire mieux avec moins.

Mais avant tout chose, il est important de bien (re)définir ce qu’est la transformation digitale et ce que ça signifie pour l’entreprise.

Se transformer OK, mais de quoi parle-t-on au juste ?

Comme c’est souvent le cas, il n’existe malheureusement pas de définition communément admise, simplement des représentations qui vont toutes plus ou moins dans le même sens, c’est déjà ça… Sur Wikipedia on trouve ainsi la définition suivante :  « La transformation digitale se réfère aux changements associés à l’application de la technologie numérique dans tous les aspects de la société humaine« . Chez CapGemini ça donne :  « L’utilisation des technologies afin d’améliorer fondamentalement les performances ou la portée des entreprises« .

À l’époque (avant la COVID), j’utilisais la définition suivante : « La transformation digitale désigne le processus de transformation d’une entreprise pour adapter son offre et son fonctionnement aux nouvelles habitudes de consommation et à un environnement concurrentiel exacerbé par les technologies numériques« .

Je vous propose aujourd’hui quelque chose d’à la fois plus court et plus large : « La transformation digitale désigne l’évolution du marché et des organisations qui cherchent à adapter leur offre, fonctionnement et pratiques aux enjeux du 21e siècle« .

Plusieurs éléments sont à décortiquer dans cette définition :

  • l’évolution du marché et notamment des consommateurs avec de nouvelles habitudes et des attentes rehaussées, mais aussi de nouveaux concurrents (ex : DNVB) et modèles disruptifs (ex : DTC), et enfin de nouveaux supports et médias (ex : TikTok, podcasts…) ;
  • l’évolution des organisations qui concerne les entreprises (marques, distributeurs…), les institutions (associations, ONG, collectivités…) mais également les gouvernements (ex : UE, e-Estonie) ;
  • adapter l’offre avec une approche orientée solution (réponse à un problème, personnalisation…), dont on va faciliter l’accès (omnicanal, livraison gratuite, dématérialisation…) et chercher à augmenter la valeur (dégroupage, regroupage, paiement à l’utilisation ou à l’abonnement…) ;
  • adapter le fonctionnement aussi bien en termes d’outils (DMP, CDP, automation, no-code…), que de méthodes (design thinking, agile…) que de culture (centricité client, lean…) ;
  • adapter les pratiques pour mieux tirer parti des données (gouvernance, littératie, conformité…), de l’IA (machine learning, deep learning…) ou de l’automatisation (chatbot, assistants vocaux, RPA…) ;
  • enfin les enjeux du 21e siècle liés à un quotidien sans contact, à une croissance économique nulle (ou du moins très faible en Europe), aux nombreuses crises et tensions (Gilets Jaunes, Cancel Culture…).

Comme vous pouvez le constater, cette nouvelle définition est plus courte, mais elle désigne un plus large spectre et surtout une réalité à laquelle aucune entreprise ou organisation ne peut se soustraire.

Pour conclure, j’attire votre attention sur le fait que nous ne sommes certainement pas en train de parler de transformation digitale 2.0, mais du prolongement ou plutôt de l’intensification des chantiers de transformation. Le but de la manoeuvre étant de préparer l’entreprise (son offre, son fonctionnement…) à des conditions de marché beaucoup plus rudes que ce que nous avons connu par le passé. En ce sens, les entreprises ne doivent surtout se reposer sur leurs acquis (ex : ouverture d’une boutique en ligne ou institutionnalisation des visioconférences), mais au contraire renforcer les moyens déployés pour pouvoir accélérer et intensifier la transformation digitale : travailler le coeur du réacteur et embarquer l’ensemble des collaborateurs.

Dans un article récent, je fais référence à la notion de maturation digitale, car il n’y a plus besoin d’expliquer l’intérêt ou de vendre les bénéfices du numérique, il faut maintenant avancer tous ensemble, de façon synchronisée pour ne pas aggraver la fracture numérique interne (De la transformation numérique à la maturation digitale). Nous passons ainsi d’une logique de « pull » (lancer des projets pilotes en périphérie pour motiver les troupes) à une logique de « push » (systématiser la montée en compétences numériques et la remise en cause de l’existant) associée à une démarche d’amélioration continue appliquée à toutes les strates de l’entreprise.

Si les premiers programmes de transformation digitale étaient à considérer comme des tours de chauffe, c’est maintenant que les choses sérieuses commencer, car il n’est plus question de tester ou d’expérimenter (voir si l’on est capable), mais de procéder à une réelle refondation : aider l’entreprise à faire sa « mue numérique » pour qu’elle puisse renouer avec la croissance, car son ancienne carapace est devenue trop étroite (modèles économiques limitants) et beaucoup moins efficace contre les dangers externes (nouvelles formes de concurrence, nouvelles régulation…).

Vous êtes certainement en train de vous dire que cette métaphore de la mue est carrément claquée au sous-sol, néanmoins, je m’efforcerais dans un prochain article de détailler les différents états de cette transformation (chenille, chrysalide…) pour expliquer les défis auxquels sont confrontées les entreprises dans cette démarche.

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