Nous pensions que la situation allait s’améliorer à la rentrée, comme si le virus répondait à une logique calendaire. Nous savons maintenant qu’il n’en est rien et que plus nous avançons dans l’automne et plus les restrictions sanitaires sont drastiques pour atténuer les effets de la seconde vague. À situation exceptionnelle, mesures exceptionnelles : les conditions de marché critiques imposent aux marques et organisations de repenser leur marketing pour diversifier les revenus et apporter une bouffée d’oxygène nécessaire à une refonte plus en profondeur : faire évoluer durablement à la fois la stratégie marketing (l’offre, les objectifs, l’allocation des ressources…) et les pratiques (lean, agilité, no-code….).
Vous ne le savez sans doute pas, mais j’ai toujours été fan de musiques extrêmes. Ça a commencé à l’adolescence avec du grunge puis du trash, du death metal, du hardcore… Depuis, j’ai toujours écouté du metal, un style que j’affectionne particulièrement car il est anti-conventionnel. Aussi, quelle ne fut pas ma surprise en découvrant la semaine dernière que le chanteur de Hatebreed (Jamey Jasta) allait commercialiser des pâtes à son effigie.
Est-ce bien raisonnable pour le chanteur d’un groupe de hardcore de se lancer dans le commerce de pâtes ? Dans la mesure où ses principales sources de revenus n’existent plus (les concerts et les ventes de t-shirts et autres produits dérivés), je peux affirmer avec aplomb que oui, tous les moyens sont bons pour subsister.
Quand on y réfléchit bien, les choses n’ont pas été de tout repos pour l’industrie musicale puisqu’elle a subi cinq bouleversements en trois décennies : la numérisation (CD), le piratage à grande échelle (Napster), le dégroupage (iTunes), le regroupage (Spotify) et maintenant les mesures sanitaires qui interdisent les concerts. Et pourtant, malgré un public très limité (si le metal est devenu tendance avec le HellFest, rares sont ceux qui apprécient réellement le hardcore), des groupes comme Hatebreed parviennent à se maintenir la tête hors de l’eau grâce à de l’inventivité et une volonté sans failles.
Aujourd’hui, quasiment tous les secteurs d’activité souffrent, avec en premier lieu les industries du tourisme, de la restauration, du cinéma… mais peuvent-ils arguer d’une plus grande menace que les professionnels de la musique qui se sont faits méchamment disruptés plusieurs fois depuis 30 ans ? Pas réellement. Nous avons ainsi beaucoup à apprendre du secteur musical, car c’est un modèle de résilience et de réinvention. À votre avis, où en serait cette industrie si les maisons de disque s’étaient obstinées à commercialiser des disques vinyle (“Nous avons toujours fait comme ça“) ?
Des conditions de marché extrêmes
Vous noterez que les mésaventures de l’industrie musicale trouvent un écho dans d’autres secteurs, notamment celui du voyage, du livre, des transports avec différentes phases de numérisation (via les plateformes numériques), dégroupage (paiement à l’utilisation) et regroupage (facturation forfaitaire). Plus récemment, les marques et distributeurs ont également subi des bouleversements d’autres natures :
- la mise en application du RGPD et la prochaine révision de la directive e-Privacy (De l’évolution nécessaire des stratégies marketing dans un monde post-cookies) ;
- les nombreuses crises sociales qui perturbent la distribution (Gilets Jaunes, Extinction Rebellion, BLM… cf. Marketing in the Age of Resistance) ;
- les retombées du jeu politique qui perturbent la production (Les tensions géopolitiques accélèrent la balkanisation du web) ;
- la COVID qui perturbe tout le reste (confinement, télétravail improvisé, difficultés de production et d’approvisionnement…).
Personne ne peut nier l’impact du coronavirus, à la fois au niveau global (The great consumer shift: Ten charts that show how US shopping behavior is changing), mais aussi national (Entre vouloir et pouvoir d’achat : les stratégies financières des Français). Si l’on fait la somme de toutes ces perturbations, il semble évident qu’aucune entreprise ne peut espérer s’en tirer en conservant la même recette (offre, circuits de distribution, fonctionnement interne…).
Si tout le monde est d’accord pour dire qu’il faut faire quelque chose (Une rentrée sous le signe de la résilience numérique), les façons de réagir et surtout l’ambition de la réaction diffèrent d’une marque à l’autre. Ainsi, certains ont su adapter en un temps record leur distribution ou lancer de nouveaux produits d’opportunité. Exemple : Louis Vuitton’s new face shield doesn’t just protect you from COVID-19 ou encore Uniqlo qui sort une gamme de masques “techniques”.
Est-ce là notre seul salut : vendre des pâtes ou des masques ? Non bien évidemment, il faudra faire plus, car avec le reconfinement en cours, nous commençons à nous faire à l’idée qu’il n’y aura pas de retour à la normale et que la nouvelle normalité sera faite d’instabilités et d’incertitudes. Un environnement de marché extrême, mais qui de toute façon existait déjà avant la crise de la COVID (celle-ci n’a fait qu’aggraver les choses).
Il est largement temps de tourner la page du marketing de masse
Breaking news : nous sommes en 2020 et les Trente Glorieuses sont terminées depuis plus de 40 ans. Si je ne peux m’empêcher de vous rappeler cette évidence, c’est que je croise encore beaucoup trop d’interlocuteurs, notamment à des postes très haut placés, qui revendiquent avec fierté leur mentalité du XXe siècle (“à l’ancienne”). Si personne ne peut contester l’efficacité de ces pratiques au XXe siècle, elles se révèlent nettement moins efficaces dans un contexte de révolution numérique, et sont devenues carrément inopérantes dans celui de la COVID. Ceci étant dit, si l’on prend un minimum de recul, il n’est pas question d’opposer marketing traditionnel et marketing numérique, car la réalité est plus subtile.
Les pratiques marketing sont ainsi passées par différentes phases :
- le marketing de masse qui reposait sur les économies d’échelle, la grande distribution et le matraquage publicitaire ;
- le e-marketing qui profitait des premiers supports numériques (portails, sites d’information, forums…) pour baisser le ticket d’entrée et rendre possibles des micro-campagnes ;
- le data marketing qui exploite les données de profilage pour cibler les acheteurs potentiels et personnaliser les messages / offres (La bataille de la publicité se gagnera grâce à la data) ;
- le marketing augmenté qui repose sur l’utilisation d’intelligences artificielles pour optimiser les performances et anticiper les comportements des consommateurs (L’avènement du marketing augmenté) ;
- le marketing de résilience qui semble être le modèle de référence dans cet environnement très instable (Transformation digitale, data et agilité, le triptyque du déconfinement).
Comme vous pouvez le constater, il y a bien une réelle évolution dans les pratiques marketing et elle ne se limite pas à implémenter une DMP. Il y a quelques années à peine, tout le monde ne jurait que par la sacro-sainte donnée, celle qui était sois-disant infaillible et qui conférait des pouvoirs quasi-miraculeux à ceux qui savaient la dompter (cf. Le marketing est redevenu une science exacte publié en 2013). Nous sommes en 2020 et nous avons maintenant le recul pour comprendre que la donnée peut être de qualité variable, que les gains de performance se font à la marge et que les données les plus intéressantes ne sont pas en libre service, mais jalousement gardées par les GAFA.
Tout ça pour dire que les préoccupations des annonceurs ont changé et qu’ils ne jurent plus maintenant que par l’agilité. Le marketing agile est aujourd’hui le nouveau sujet à la mode, celui dont tout le mode parle sans réellement savoir de quoi il en retourne. Un sujet que j’avais déjà abordé à plusieurs reprises (Du growth hacking au growth marketing et De l’intérêt d’un novel marketing reposant sur l’agilité et la collaboration), mais qui continue de fasciner celles et ceux qui y voient un remède miracle (ici un article à contre-pied : Why No One Understands Agile, SCRUM & DevOps & Why Perfect Technology Abstractions Are Sure To Fail).
Au cas où vous ne le saviez pas, il existe un manifeste du marketing agile (avec des explications plus détaillées ici : Agile Marketing Manifesto Explained et Creating your first agile marketing backlog), et une approche plus stratégique suggérée ici : Getting the C-Suite to buy in on agile marketing.
Je ne reviendrais pas sur les fondamentaux de l’agilité ou du marketing agile, les articles cités plus haut le font très bien, mais j’attire votre attention sur le fait que cette vision idéaliste doit être confrontée à une réalité opérationnelle. S’il est compliqué de changer son offre en très peu de temps, il est en revanche tout à fait possible de rapidement trouver des stratégies alternatives de mise sur le marché. Comme pour Hatebreed, le groupe de hardcore cité en début d’article, le coeur de votre offre peut rester le même (des chansons), c’est la façon dont elle est mise sur le marché qui doit changer, son marketing (qui vient de l’anglais “to market”).
À court terme, le plus important n’est pas d’embaucher des scrum masters, mais de faire évoluer les mentalités afin de préparer le changement et de ne pas s’enliser dans de la résistance interne (“mais notre offre marche, la preuve : on en a toujours vendu“). Plus généralement, en cette période trouble, il y a un réel impératif à s’adapter à l’ère du temps pour ne pas être en décalage avec le marché (Product Zeitgeist Fit: A Cheat Code for Spotting and Building the Next Big Thing).
Adapter les tactiques, revoir sa stratégie
Rendons à César ce qui lui appartient : la plupart des marques et distributeurs ont su être réactifs pour compenser en urgence les restrictions sanitaires. Soit, mais six mois sont passés depuis le déconfinement et les mesures d’urgence sont en passe d’être pérennisées, car la situation risque de durer plus longtemps que prévu (De l’obligation d’adapter sa distribution à un quotidien sans contact). À partir de constat, il serait complètement irresponsable de maintenir l’organisation en l’état : une partie de salariés en télétravail livrés à eux-mêmes, tandis que l’autre partie se démène dans des locaux où les interactions sociales sont proscrites (dans les salles de réunion, à la machine à café ou à la cantine) et où personne ne veut prendre le risque de briser cet équilibre très précaire (“tant que ça tient, on ne touche à rien…“).
Pourtant, nous avons tous conscience que “précaire” est le bon terme (dont l’avenir, la durée, la stabilité ne sont pas assurés). Dans un contexte où le durcissement des contraintes sanitaires nous amène petit à petit à un reconfinement, il est impératif de revoir la stratégie de mise sur le marché des produits et services, car elle n’est plus valide :
- Définir de nouveaux objectifs et indicateurs de performance (passer d’une recherche de croissance à une recherche d’adaptabilité maximale) ;
- Repenser le fonctionnement (revoir l’organisation, les méthodes et les outils pour faciliter l’adaptation : Des outils de travail AAA pour une collaboration post-COVID) ;
- Mobiliser toutes les énergies dans une dynamique de relance pérenne (initier une ou plusieurs offres Direct-to-Consumers).
Encore une fois, tout le monde est d’accord avec ce diagnostic (la nécessité de changer) ainsi que la réponse (simplifier l’organisation et adapter l’offre aux nouvelles conditions de marché). Le problème est qu’en cette période critique, les DAF restreignent de façon drastique les budgets, une manière efficace de préserver la trésorerie, mais également très efficace pour petit à petit asphyxier l’entreprise et neutraliser sa marge de manoeuvre. À la décharge de ces DAF, il faut bien reconnaitre que l’opération est complexe, elle revient à changer les pneus d’une voiture tout en conduisant…
Qu’il en soit ainsi, il va falloir accepter la situation telle qu’elle est et faire avec les moyens du bord. Ça tombe bien, car il existe justement des méthodes et outils pour pouvoir innover avec un investissement minimaliste et une réalisation interne :
- identification des opportunités et définition d’une solution (sprint de design thinking) ;
- réalisation d’un prototype d’interface marchande ou de service en ligne pour obtenir l’adhésion en interne (prototypage rapide via des outils comme Adalo) ;
- production d’un MVP pour valider l’appétence du marché (avec des outils plus sophistiqués comme Webflow ou Bubble) ;
- mise en place d’une nouvelle organisation (équipes transverses) pour opérer la nouvelle offre (avec des outils de collaboration comme Trello ou Airtable).
Si nous sommes tous d’accord pour dire que quand on fait les choses, on les fait bien, cette maxime ne s’applique pas à la période que nous traversons. Pour espérer survivre dans cette nouvelle réalité post-COVID, il faut savoir réagir vite et travailler en autonomie. Non, le zero-based budget n’est pas une fatalité, tout ce dont vous avez besoin est de volonté, car il existe de nombreuses solutions d’auto-organisation et d’auto-production (Le no-code pour s’adapter plus vite dans un environnement post-COVID).
Est-ce bien raisonnable d’envisager une internalisation des opérations alors qu’elle n’a jamais été faite auparavant ? Oui, car il n’est pas ici question d’avoir une approche raisonnable, mais plutôt de prendre des mesures extrêmes pour éviter la fermeture. La bonne nouvelle est que nous avons maintenant à disposition des outils beaucoup plus intuitifs et puissants pour y parvenir (No-Code, Unleashing Creativity on the Internet).
Les plus observateurs auront sans doute remarqué que c’est déjà le troisième article publié en quelques semaines sur ce blog qui parle d’outils no-code. N’allez pas penser que c’est ma nouvelle marotte, car l’objet principal de cet article est bien de faire évoluer les stratégies et pratiques marketing. Les solutions no-code ne sont que des outils au service d’une stratégie (des objectifs pragmatiques associés à des ressources limitées) et de pratiques conjoncturelles (les marketeurs ne sont pas condamnés à se transformer en développeurs d’applications mobiles, mais il va bien falloir se débrouiller le temps de retrouver un minimum de visibilité). Il y a un exemple intéressant à aller piocher chez Levi’s qui propose maintenant des habits de seconde main à travers une boutique en ligne dédiée : Levi’s wants your old jeans back. Non, ce n’est pas ça qui va permettre à la marque de sécuriser son activité pour les 10 prochaines années, mais au moins, elle fait l’effort de s’adapter à un marché qui se tend (baisse du pouvoir d’achat) et des usages qui évoluent (montée en puissance du commerce CtoC).
Si la finalité du marketing de masse était de produire en grands volumes pour abaisser les coûts afin d’être très agressif sur les prix, la finalité du marketing de résilience est de s’adapter au plus vite aux aléas du marché en s’appuyant sur des offres éphémères / locales. Une approche qui n’est possible que grâce aux outils et canaux numériques, d’où la trajectoire commune entre transformation digitale et résilience.
Les connaisseurs auront noté que dans la discographie de Hatebreed il y a également une référence explicite au matraquage publicitaire : “I will be heard”. 😆